IT研发团队管理、人才治理经验


一、序


管理目标:

1、高投入产出比

2、高产出质量

3、团队持续性和抗风险能力


基层IT研发的管理,包括:

团队人员的管理

项目或任务的管理


其中,人员的管理应该放在第一位,本文结合管理目标和IT技术人员的特点,总结出以下几个管理要点。

1、薪酬和绩效管理;

2、员工职业发展通道设计;

3、用好人、管理好人——管理策略和方法;

4、丰富的业余文化生活,营造良好工作氛围;

5、人才梯队的建设,人才的储备和再开发;

6、有奖有罚,能进能出,清理不合适的人。


思路如下:

IT行业,人员流动性非常大,IT行业,又特别依赖于技术人员,怎么才能吸引和留住人才,是非常非常重要的;

其次,怎么能把人用好,达到上面所说的管理目标,需要有相关的管理方法和策略。


相关文章:《人才招聘经验》


摘录:

以人为本

信息时代的人才更为重要

微软公司对人才的推崇已经近乎于一种宗教信仰

(史蒂夫·鲍尔默拥有一份“人才报告”,其中记录了微软的600名高级人才的状态。

     鲍尔默总在临睡前阅读“人才报告”,寻找其中的机会)

任人唯贤(Meritocracy)

不要让组织里树型的管理结构僵化起来

不要在组织里产生狭隘的人才保护主义

在微软,上级的上级可以直接提拔、调动部门里的人才

人才制度

微软遵循的人才制度包括

雇佣比你强的人

严格的录取过程

对所有员工一视同仁

人尽其材,多方向发展(为不同的人才预留不同的发展轨道)

多元化人才

研究人才、工程人才、编程人才、架构人才、测试人才、支持

人才……

管理人才、业务人才、市场人才……


二、薪酬和绩效管理

    首先,薪酬的制定不要拍脑袋,人资部应该做实际调查,然后再制定一个合适的薪酬体系,而且要与时俱进、保持更新(建议一年更新一次)。

如何更新薪酬,通常,薪酬都是上涨的,市场的薪酬,几乎不太可能会下降。所以,如何制定涨薪策略?可以用于奖励优秀员工、激发员工的工作热情、保持员工稳定性。另外,对某部分工作不符合预期的,还得考虑变相降薪。有涨有降,才能保持高投入产出比。

    我建议,将员工的工资,分为两个部分发放:基础工资(60%)+ 绩效工资(40%)。建立绩效和工资的对应关系。

    另外,建立岗位职级和工资的对应关系,方便涨工资,同时对员工启到更强的激励作用。


    关于绩效和考核,我的这篇文章中有很多的研究。总结一下,我比较倾向的是,动态绩效,以月为单位体现,每个月每个人都有一个绩效评级,S、A、B、C、D,然后年底、半年可以综合这段时间的绩效来评年中、年终绩效。不同的绩效评级,拿到手的绩效工资或奖励不一样。

    一种绩效分级方式:S、A、B、C、D

  • 2%~5%  --S,薪酬为150%

  • 15-20% --A,薪酬为120%

  • 55-71% --B,薪酬为100%

  • 10-15% --C,薪酬为80%

  • 2%~5%  --D,薪酬为50%

    总的来说,大头都集中在B,而S和D很少,除此之外,其中A和C一共占30%,

    S和D不由项目组评选,项目组只提供A\B\C名单,但可以为S和D提供建议人选。

    管理委员会在A中抽出2%~5%的人评为S,从C中抽出2%~5%的人评为D。


    另外,强烈建议配合研发团队文化,及奖惩措施。也就是说,公司推崇什么、鼓励什么,有哪些做事准则,有哪些该受到惩罚的。

    例如:

    1、小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我有个任务需要涉及到别人帮忙,别的工程师再忙,也必须第一时间先帮我完成,再做他自己的事情。每个人的价值,不在于他自己多牛逼,而在于他做了多少事情。

    2、其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米不一样,它要求工程师把事情做好,工程师必须要对用户价值负责。

    3、小米内部公认优秀人才三大标准:

  •    能多线程处理事情,并且一件都不耽误;

  •    在Deadine前完成任务,哪怕Deadine有多不合理;

  •    自己能主动找事情去做,提出微小创新点。


    这是从企业文化上做宣传和引导,引导得想一些办法,怎么去奖励,怎么去避免 或 惩罚(优先是考虑怎么避免)。根据我的研究,我觉得可以把奖励和避免,融合到绩效考核上,也就是说,绩效考核上能反映出 你做的事情的真实情况,从而进行奖惩。这点,是本文的重点之一,我会详细描述方案。

    工作绩效数据

    传统的绩效考核,要么KPI,要么OKR,要么简单粗暴,要么复杂又不符合预期。不管如何,我认为,数据记录是关键,没有数据的考核,形同虚设。我的想法是,反正大家都要写工作日记或计划(这是种好习惯),那么考核数据就直接从工作记录中来,大家只需要记录一下工作情况,系统就能自动收集和分析考核数据了。这些数据,一方面可以拿来做考核,一方面辅助个人的工作管理、时间管理,提高工作效率,还可以利用历史数据,分析个人的工作情况,帮助员工改进工作。

    工作记录,可以分为如下几类:

  • 上级正常分配的;

  • 临时冒出来的(自己找的、别人找上门的、上级临时安排的……)

  • 日常性的固定的工作(频率高、周期长甚至无限长)

  • 中长期的一次性或偶发性的工作(该工作可能需要几天甚至几周才能完成)

  • 一次性或偶发性的短期工作(短时间能完成,比如10分钟或者一天之内)

  • 比较特殊的工作(比如出差见客户,参加公司组织的生日会等)

  • 请假、加班或者特殊情况(生病了头晕,肚子啦)

    

    从目标的分析,工作记录,要反映当天做的任务及耗时,任务需要控制、不能随便填,任务的进度和耗时需要控制,已完成的任务可能需要检查完成情况和质量。为了方便反映个人的工作情况,建议记录所有工作日的事情,哪怕是请假、出差都要记录,即,一年所有的工作日+加班时间,都记录在案,便于公司分析人力资源情况。

    

    新增记录:有三种方式,一是上级来新增,然后指定给某个人;二是任何人,都可以新增任务给别人,任务会分配到对应人及其上级那里,上级可以拒绝或者重新分配;三是自己可以新增任务给自己,同样,任务会发送到上级那里,上级可以否决或者重新分配。

    更新任务,任务新增者(owner),可以更新任务的内容,更新的内容会提示任务相关的人;任务执行者,可以给任务添加备注,可以申请完成任务、暂停任务、取消任务;任务执行者的上级领导,可以中途取消、暂停任务。

   任务状态终态的审核及变更:任务新增者(owner)如果不是自己,那他就有权结束完成任务、取消未完成任务;如果新增者是自己,则需要他的上级有权结束完成的任务;任务执行者的上级领导,也可以中途取消任务。    

    具体实践:

    做一个具备上述功能的,简单的工作管理系统,重点支持APP端,使用方便。

    关于创新和服务工作及加班

    创新工作或者额外冒出来的工作,都可以自行填报,上级认可和审批后,即可生效。

    绩效之外的奖惩

    日常工作绩效和每个月的绩效工资挂钩,除此之外,还有额外的奖惩措施。

    奖励包括:升职加薪,年终奖,其他特殊奖励(企业文化所鼓励的,例如:最佳进步奖、爱岗敬业奖、创新达人奖、乐于助人奖、分享达人奖等)。

    惩罚包括:正常的降职降薪;处分(警告、记过、记大过、降级、撤职、开除),处分都要扣除绩效工资,警告扣除20%绩效工资,记过扣除40%,记大过及以上扣除80%;其他一些惩罚,比如多次迟到等。

    绩效评价会

    每月项目经理对所有考核成员的工作项进行梳理,修订任务的分数,最终计算出每个人的绩效得分,大家对绩效得分发表意见,并在绩效确认单上签字。

    注意,绩效的得分,为各自独立的得分,各档次的人数不做限制,例如一个组,可能每个人都是A,但是绩效为S、A的,需要向上级申请名额,上级会拉通所有项目组进行考虑(虽然在项目组内S、A没有名额限制,但是整个研发中心有限制名额,具体参考薪酬级别的规定)。


三、员工职业发展通道设计

参见我的另一篇专题:《研发组织体系和岗位职级设计


四、用好人、管理好人——管理策略和方法


管理策略:每个岗位,要不要有人员备份?


首先,先定义清楚 岗位和职位,参见《岗位、职位、职务、职级》

每个工作岗位,要不要有人员备份?

人员备份这个思想必须要有,但具体岗位是否要有人员备份,得具体分析。判断的要点如下:

1、该岗位,是否需要多个完全等价的人来参与?

    如果是,则这些等价的人互为备份就行了。

2、如果该岗位只有一个人,如果这个人突然因事或因病暂停了工作,或者离职,对整个工作有影响吗?影响有多大?

    如果影响不大,则没必要设置备份人员。

3、这个岗位,是否非常重要,在任何一个时间,都不希望该岗位的工作受到影响?

    如果是,则务必要安排两个以上的人共同参与或短期轮岗。

4、这个岗位的人员,是否很容易找人替代,是否很容易招聘到胜任该岗位的人员?

    如果是,在岗位可以暂停的情况下,可以考虑不设置备份人员。

5、这个岗位在任何时间,是否都可以暂停一段时间,且没有影响或者只有轻微影响?

    如果是,且该岗位在短期内,可以找到人接手的情况下,可以考虑不设置备份人员。


公司几乎每一个重要岗位,都有两个或更多的人来负责,或者一个人负责+至少一个可以胜任该岗位的备份人,换句话说,每个重要岗位,要么是双活、多活的,要么是主备的,只有一些不太重要的岗位是单点的。


管理策略:同水平专业者=同水平管理者

    互联网公司大多倡导扁平化管理,但扁平化管理也会带来各种各样的问题,比如由于管理岗位的减少,一个萝卜一个坑,就会使得一些优秀的人才由于晋升机会太少而跳槽。

    那么如何解决这种问题呢?其实我们可以设置两条发展路线,一条是走管理者路线的,一条是走专业技能者路线的,管理者在这种情况下只是一个岗位名称,仅仅工作内容和职责不同而已,和同级别的资深专业技能者地位、待遇、发言权是一样的。这样便大大避免了优秀专业者的流失了。

具体方案:

    首先讨论,1. 公司的各种行政权、审批权、发言权,应该由哪些人来掌握?2. 各员工的直接上级怎么设置?

    例如,一名 中级自动化测试工程师,他同时为开放平台项目组 和 理财产品项目组工作,他的直接上级应该是谁?谁来为他分配工作,并对他的管理和考核负责?他请假,要谁来审批?他工作优秀,谁来给他晋升和奖励?他工作怠慢,绩效差,谁来惩罚、辞退他?

    他请假,要谁来审批?—— 答案是:岗位关联人和岗位的负责人。我们知道,岗位是跟事情关联的,事情又是跟人关联的。公司的每件事情(任务),都有一个发起人和负责人。那么一个大的任务,它的负责人,我们就把他定为临时的岗位负责人。而岗位关联人,就是针对重要的岗位,设置的一个备份人员。

    所以,他请假,首先去看,他现在的岗位,他做的事情,这个岗位的负责人是谁,然后看他是否有备份人员。只要他的岗位关联人和岗位负责人审批通过后,他就可以请假了。

    谁来为他分配工作?——答案是,谁都可以给他分配工作,其原则参考:

    “新增任务:有三种方式,一是上级来新增,然后指定给某个人;二是任何人,都可以新增任务给别人,任务会分配到对应人及其上级那里,上级可以拒绝或者重新分配;三是自己可以新增任务给自己,同样,任务会发送到上级那里,上级可以否决或者重新分配”。这里指的“上级”,即他的岗位负责人,如果这个任务,没有关联的岗位,就可以把任务指派给他的上级管理人员。

    如果在一个时间 ,没人给他分配工作,他自己可以给自己分配工作,或者要求他的上级给他分配工作。

    谁来对他的考核负责?——答案是,主要以他的任务数据,来作为考核的依据,考核由考核委员会来负责,考核委员会,主要由他的上级管理者、公司领导和相关的产品或技术专家组成。

    他工作优秀,谁来给他晋升和奖励?他工作怠慢,绩效差,谁来惩罚、辞退他?——答案是:他的上级管理人,公司管理层,以及岗位负责人,都可以给他提名晋升和奖励,他自己也可以发起晋升请求,能否晋升需要专业委员会来评判,奖励一般是从最高层管理者那里发起,奖励的规则和最终的审核也是由最高层管理者来定。同样,上级管理人,和岗位负责人,以及公司管理组织,都可以发起对某个人的惩罚,但是惩罚的规则和最终的审核也需要最高层管理者来定。通常来说,奖励,整个流程是公开的,而惩罚的发起通常是不公开的。举例,张三工作非常消极、怠慢,李四是他的岗位负责人,他可以给张三的领导或更高层的领导,发起对张三的投诉(但这个过程是不公开的),这个投诉和 政府公开信 差不多,必须得限时处理和答复。

    总结:这种扁平化的管理组织,虽然拥有管理权的人员很少,但是拥有资深专业技能的人,地位也很高,因为他会成为 项目负责人、岗位负责人、考核委员会/晋升委员会等委员和多重身份,公司相当于把行政权下放,变相的给了这些拥有资深专业技能的人,而且由于权力淡化、权力下放、权力监督,即便是 中层管理岗位的人,也并没有多少实权。而对于最高层管理岗位(总监/总经理/副总监/副总经理),不在我的讨论范畴,因为讨论最高层应该怎样怎样,没有意义,最高层应该怎样,那是老板考虑的事情,我只考虑高层以下的员工的管理。


管理策略:从贤不从众

    研发团队成员基本都是搞技术的,技术问题是考验的个人能力、智慧和经验。我们应给予贤能的人充分的尊重,我们宁愿相信一个专业能力和经验出众的人,而不是相信5个非专业的能力一般的人。


管理策略:放权与监督——“专业的人,做专业的事”

举个反面例子:某总B,超过10年的工作经验,主要经验集中在J2EE架构和运维方面,对各种新技术也有所研究,算是比较全能且技术能力强的人了。但是仍然存在不放权的问题。这就导致,他自己很忙,什么事情都要 主导 和 强把控,另一个方面,1)他很久不在一线做研发,虽然很多方面都有经验,但是实战不足、研究不深,2)他在某些方面,在多年以前,有过深入研究,但不代表他现在的理解和经验,能到达当前的专家水平,3)他个人擅长的技术领域也有局限,除了某一两个领域曾经非常精通外,其他领域也都是一知半解。


我认为,优秀的技术管理 和 资深的技术专家,不能兼得,你可能 曾经是个技术专家,但是转了管理后,大部分精力都在管理上了,技术会退化的,而且退化的速度很快(即便你抽时间也在学习,但是缺少实践,终究无法再维持对某一技术的精通)。


高级管理者应该学会“放权与监督”:

1、找到合适的人,去全权负责某事,并完全信任他,由他主导。

2、商量出合适执行方法、完成时间和验收方式。


管理策略:专业领域上,专家为上、领导为下,落实主体责任,平衡过程和结果

    杜绝半吊子领导瞎指挥的情况,做事情前,选好负责人,给予负责人充分的信任,管理者只需责任和进度两方面去把控就行了。举个例子:要搭一套开源的容器云平台,在人员方面应该怎么安排?我是过来人,如果我是领导,如果我手下有这方面的能人,我会把这事情全权交给他负责,虽然我也是行家,但我不会去指导工作,顶多就是充当一下顾问,正因为我是行家,所以我更了解细节,可以拿出详细的需求和要求,并说明如果这事情任何阶段没搞好他应该负什么样的责任,而且我应该避免去当评委,评委应该是大众使用者,管理者在更高层、应始终摆正自己的位置。如果我手下没有特别合适的负责人选,但我自己事情太多,我会找一个稍微合适的人充当副手,我亲自挂帅,责任我全揽,但作为副手,他的责任就是全力配合我,如果这个副手过程中表现不错,我会扶他上位。

    总结一下,就是做事情前,衡量好人,选定负责人,并列出要求和责任,管理者不插手具体的事,只做好监督和管理。如果管理者觉得所有人都不放心,那就亲自上阵呗,选好副手,并沟通清楚副手应该做什么、他的收获和责任是什么。


五、丰富的业余文化生活,营造良好工作氛围


研发中心推行的技术文化

1、热爱自己的专业,持续不断地提高产出的质量和效率,对产品和用户负责

反例:满足于现状,目光短浅,追求很低,盲目地认为当前的产品或工作,已经做得足够好,不再思考进一步改善。

榜样:某工作已经做得不错了,在目前阶段已经够用了,但是工程师们觉得仍然有很大的提升空间,并思考下一阶段如何改进。

2、热爱学习和创造

反例:工程师A已经有N年的工作经验,觉得自己的技能和水平,已经足够应付当前的工作,故不再学习。

榜样:工程师B已经是公认的技术大神,但是仍然不断学习和参与挑战。

3、乐于助人、诲人不倦,乐于奉献和分享

反例:事不关己高高挂起,怕别人来找自己的麻烦,不愿帮助别人;自己一些好的经验或技能,没想过主动教给别人,也不分享出来。

榜样:总是热心的帮助别人,把别人的事当做重要的事对待。总是忍不住,把自己获得的好的经验分享出来、教给别人,提高大家的实力和效率。

4、其他反例

1)追求安逸和舒适生活的人,不适合搞IT

2)主要心思不在工作上的人,不适合待在这里

3)经常甩锅的人,推诿责任,不适合待在这里


具体参见专题:《企业文化(研发团队部分)



六、有奖有罚,能进能出,清理不合适的人


辞退不合适的人

分为以下几种情况:

  • 无理由辞退员工

  • 有理有据的辞退员工

  • 辞退试用期员工

  • 辞退已转正员工


我曾经研究过 如何去辞退员工,或者怎么防止被 无良公司 随意辞退。

辞退员工,首先,要合法,相关的法律,包括《劳动合同法》等,要了解清楚,最好是做一个专业的法律咨询。


无理由辞退员工

    我遇到90%的公司,人力制度都很垃圾,他们没有办法 有理有据的辞退员工,其实,可能是主管不喜欢这个人,或者主观认为工作能力达不到要求,但是却拿不出证据。怎么办?

    显然,不能通过法律途径来解决,公司是强势方,劳动者是弱势方,法律层面,更多的去保护劳动者。

    那就只能通过“和解”,商量补偿。

    由于是和解、商量,那就得因人而异。对公司而言,最好的情况,就是员工答应自愿离职,不要任何补偿。最坏的情况,就是给予法律规定的补偿(补偿N+1个月的工资)。通常,我建议,公司在离职员工的补偿上面,放宽松送一些,毕竟无论什么原因,公司主动辞退员工,员工都是受害者,公司于情于理,都应该给予补偿。所谓的放宽一些,包括一切财务及钱相关的,以及假期、流程等,比如:

  • 员工离职前,该休的假,让人家无条件休完,未报销的资金,给人家报销了;

  • 员工多休的假,公司不找回;

  • 已发给员工的奖金、补贴,公司不找回;

  • 员工离职前,上班时间给予自由去找下家,只需要交接好工作,无需打卡;

  • 协助其顺利的办理离职流程,公司不为难,若遇到小的利益问题,公司主动考虑让步。


有理有据的辞退员工

    上面说的,无理由辞退员工,需要和解,可能需要一定程度的损失公司利益。但如果,能有理有据的辞退员工,则公司不用承担额外的补偿和法律风险,自然是最好不过。这就要研究法律,制定一系列制度来确保,公司能够拿出证据,有理有据的辞退问题员工。

    具体来说,辞退试用期和正式员工,又有不同的规定。


辞退试用期员工


按照《劳动合同法》的有关规定,在试用期内,只有当劳动者具有下述法定情形之一时,用人单位才可以辞退劳动者:

 (1)劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的;

 (2)劳动者严重违反用人单位规章制度的;

 (3)劳动者严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;

 (4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;

 (5)劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使用人单位在违背真实意思的情况下订立劳动合同的;

 (6)劳动者被依法追究刑事责任的;

 (7)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排工作的;

 (8)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的。

除上述情形外,用人单位不得在试用期内解除劳动合同。



惩罚措施

员工犯错,怎么惩罚?比如,绩效评F,罚款,降职,转岗。



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