一、序
管理目标：
高投入产出比
高产出质量
团队持续性和抗风险能力
基层IT研发的管理，包括：
团队人员的管理
项目或任务的管理
其中，人员的管理应该放在第一位，本文结合管理目标和《IT技术人员的特点》，总结出以下几个管理要点：
1、薪酬和绩效管理；
2、员工职业发展通道设计；
3、用好人、管理好人——管理策略和方法；
4、丰富的业余文化生活，营造良好工作氛围；
5、人才梯队的建设，人才的储备和再开发；
6、有奖有罚，能进能出，清理不合适的人。
思路如下：
IT行业，人员流动性非常大，IT行业，又特别依赖于技术人员，怎么才能吸引和留住人才，是非常非常重要的；
其次，怎么能把人用好，达到上面所说的管理目标，需要有相关的管理方法和策略。
摘录：
以人为本
信息时代的人才更为重要
微软公司对人才的推崇已经近乎于一种宗教信仰
（史蒂夫·鲍尔默拥有一份“人才报告”，其中记录了微软的600名高级人才的状态。
鲍尔默总在临睡前阅读“人才报告”，寻找其中的机会）
任人唯贤（Meritocracy）
不要让组织里树型的管理结构僵化起来
不要在组织里产生狭隘的人才保护主义
在微软，上级的上级可以直接提拔、调动部门里的人才
人才制度
微软遵循的人才制度包括
雇佣比你强的人
严格的录取过程
对所有员工一视同仁
人尽其材，多方向发展（为不同的人才预留不同的发展轨道）
多元化人才
研究人才、工程人才、编程人才、架构人才、测试人才、支持人才……
管理人才、业务人才、市场人才……
二、薪酬和绩效管理
首先，薪酬的制定不要拍脑袋，人资部应该做实际调查，然后再制定一个合适的薪酬体系，而且要与时俱进、保持更新（建议一年更新一次）。
如何更新薪酬，通常，薪酬都是上涨的，市场的薪酬，几乎不太可能会下降。所以，如何制定涨薪策略？可以用于奖励优秀员工、激发员工的工作热情、保持员工稳定性。另外，对某部分工作不符合预期的，还得考虑变相降薪。有涨有降，才能保持高投入产出比。
可以将员工的工资，分为两个部分发放：基础工资（60%）+ 绩效工资（40%）。建立绩效和工资的对应关系。也有些公司是12（每月工资）+2（年终绩效），但根据我的经验，前者效果更好（前提是要搭配很好的绩效管理策略）。
另外，建立岗位职级和工资的对应关系，建立上升通道，对员工起到更强的激励作用。
关于绩效和考核，我的这篇文章《关于公司建设的一些思考》中有很多的研究。总结一下，我比较倾向的是，动态绩效，以月或季为单位体现，每个人都有一个绩效评级，S、A、B、C、D，然后年底、半年可以综合这段时间的绩效来评年中、年终绩效。不同的绩效评级，拿到手的绩效工资或奖励不一样。
一种绩效分级方式：S、A、B、C、D
2%~5% --S，绩效薪酬为150%
15-20% --A，绩效薪酬为120%
55-71% --B，绩效薪酬为100%
10-15% --C，绩效薪酬为80%
2%~5% --D，绩效薪酬为50%
总的来说，大头都集中在B，而S和D很少，除此之外，其中A和C一共约30%；
项目组只提供A\B\C名单，以及S、D的建议名单，但S、D不由项目组评定。考核委员会优先考虑建议名单作为S和D的候选人，同时会抽查A、C名单。S和D比例（2%~5%）不足时，或者A比例过高时（>20%），会对A、C进行调整，A调整为S或者B，C调整为B或者D。
另外，强烈建议配合研发团队文化及奖惩措施。也就是说，公司推崇什么、鼓励什么，有哪些做事准则，有哪些该受到惩罚的。
例如：
1、小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我有个任务需要涉及到别人帮忙，别的工程师再忙，也必须第一时间先帮我完成，再做他自己的事情。每个人的价值，不在于他自己多牛逼，而在于他做了多少事情。
2、其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
3、小米内部公认优秀人才三大标准：
能多线程处理事情，并且一件都不耽误；
在Deadine前完成任务，哪怕Deadine有多不合理；
自己能主动找事情去做，提出微小创新点。
这是从企业文化上做宣传和引导，引导得想一些办法，怎么去奖励，怎么去避免 或 惩罚（优先是考虑怎么避免）。根据我的研究，我觉得可以把奖励和避免，融合到绩效考核上，也就是说，绩效考核上能反映出 你做的事情的真实情况，从而进行奖惩。这点，是本文的重点之一，我会详细描述方案。
工作绩效数据
传统的绩效考核，要么KPI，要么OKR，要么简单粗暴，要么复杂又不符合预期。不管如何，我认为，数据记录是关键，没有数据的考核，形同虚设。我的想法是，反正大家都要写工作记录项或计划项（这是种好习惯），那么考核数据就直接从工作记录中来，大家只需要简单记录一下工作条目，系统就能自动收集和分析考核数据了。这些数据，一方面可以拿来做考核，一方面辅助个人的工作管理、时间管理，提高工作效率，还可以利用历史数据，分析个人的工作情况，帮助员工改进工作。现在企业提倡的数字化管理，不就是这么回事吗。但要让员工记录自己的工作项，一开始大家没习惯时，肯定（100%）会有抵触情绪。所以，顺利实施的前提是要把流程做得缜密又易用，管理者的后台要硬，能克服阻力、坚定信心。
工作记录项，反映当天做的重点任务及耗时，可以分为如下几类：
上级正常分配的；
临时冒出来的（自己找的、别人找上门的、上级临时安排的……）
日常性的固定的工作（频率高、周期长甚至无限长）
中长期的一次性或偶发性的工作（该工作可能需要几天甚至几周才能完成）
一次性或偶发性的短期工作（短时间能完成，比如10分钟或者一天之内）
比较特殊的工作（比如出差见客户，参加公司组织的生日会等）
请假、加班或者特殊情况（生病了头晕，重感冒，肚子拉）
粗放管理（一）资源型、放养型管理方式：
没有人跟踪工作计划按天或按小时的执行，甚至大部分工作没有人下发计划（顶多是下发粗略任务和截止时间）。
对下级的时间安排不做要求，也不关心他们的具体工作，上级只关心安排的任务、关键进度及最终结果。
这种管理方式，对人的要求非常高。除非是针对素质非常高的管理和精英员工，否则不建议使用这种管理方式。
粗放管理（二）观察型管理方式：
在（一）的基础上，要求下属写日报或者周报。但随便他们怎么写，上级只是了解大概情况就行了。
精细管理（一）指导和关怀型管理方式：
帮助下属完成部分工作计划的制定和拆分，但不严格控制时间，要求下属写日报或周报，仅用作了解工作情况和进展。
精细管理（二）降本增效型管理方式：
指导下属完成工作计划的制定和拆分，管理和审核下属主要的工作、控制时间和方向。要求下属写日报，只需要记录每天的主要工作项及耗时，此类日报仅用作指导和分析工作结果，帮助优化工作计划、提高每个人的工作效率。
偷懒管理（一）服务领导型管理方式：（不建议，但现实中有很多这样的人）
下属处于放养状态，管理不过来、也不想去管理，不知道他们做了什么事，故让他们自己写日报或周报来汇报。汇报上来也不一定仔细看，主要是应对老板问起来，可以把下属的工作汇总交差（这样的人俗称“周报合并机”）。
理想的精细化管理工具：（一个简单的工作管理系统，支持APP端和WEB端，使用极方便）
新增记录：有三种方式，一是上级来新增，然后指定给某个人；二是任何人，都可以新增任务给别人，任务会分配到对应人及其上级那里，上级可以拒绝或者重新分配；三是自己可以新增任务给自己，同样，任务会发送到上级那里，上级可以否决或者重新分配。
更新任务，任务新增者（owner），可以更新任务的内容，更新的内容会提示任务相关的人；任务执行者，可以给任务添加备注，可以申请完成任务、暂停任务、取消任务；任务执行者的上级领导，可以中途取消、暂停任务。
任务状态终态的审核及变更：任务新增者（owner）如果不是自己，那他就有权结束完成任务、取消未完成任务；如果新增者是自己，则需要他的上级有权结束完成的任务；任务执行者的上级领导，也可以中途取消任务。
关于创新和服务工作及加班：创新工作或者额外冒出来的工作，都可以自行填报，上级认可和审批后，即可生效。
具体实践：
暂时没找到有上述功能且易用的工具。禅道等项目管理工具强大，但不支持APP端，易用性也达不到要求。
退一步，能支持快捷易用的提交工作记录就行，方案如下：
1、钉钉/微信群：每个成员每天下班把工作记录发到群里，只需要写 主要工作项+耗时即可，例如：
1. 完成用户登录功能开发 4h 2. 研究安全测试报告方案 3h 3. 参加架构评审会议 1h
2、钉钉/微信群 + 群聊机器人：同上，发送的时候@机器人，这样机器人就能收集数据，写程序可以实现汇总和统计等强大功能。并且，群聊机器人每天会按时提醒大家提交工作记录（下午18点提醒一次，如果没提交第二天9点再提醒一次）。
3、钉钉群 + 群聊机器人 + 智能填表小程序：机器人到点提醒，并且会发一个带卡片的消息过来，直接点进去就可以按照模板填写每日工作记录，该小程序还支持简单的统计（遗憾的是不支持数据汇总）。
4、任务来源：任意来源都行，原则上“客户至上、责任感第一”、“鼓励创新性和改进型工作”。直接上级或者上级授权的人，可以直接下达工作任务和调整优先级。自己找的或者别人找上门的任务，如果影响大、耗时长，则需要报上级协商，否则可以自行处理。
绩效之外的奖惩
日常工作绩效和每个月的绩效工资挂钩，除此之外，还有额外的奖惩措施。
奖励包括：升职加薪，年终奖，其他特殊奖励（企业文化所鼓励的，例如：最佳进步奖、爱岗敬业奖、创新达人奖、乐于助人奖、分享达人奖等）。
惩罚包括：正常的降职降薪；处分（警告、记过、记大过、降级、撤职、开除），处分都要扣除绩效工资，警告扣除20%绩效工资，记过扣除40%，记大过及以上扣除80%；其他一些惩罚，比如多次迟到等。
绩效评价会
每月项目经理对所有考核成员的工作项进行梳理，根据岗位职级及工作贡献的不同，评估每个人的绩效等级（A/B/C、S/D），大家对绩效结果发表意见，并在绩效确认单上签字。
注意，绩效的等级，为各自独立的等级，各档次的人数不做限制，例如一个组，可能每个人都是A，但是绩效为S、D的，需要向上级申请名额，A和C也可能会调整，上级会拉通所有项目组进行考虑（虽然在项目组内S、A没有名额限制，但是整个研发中心有限制名额，S、A比例通常为2%、15%，具体参考薪酬级别的规定）。
三、员工职业发展通道设计
参见我的另一篇专题：《研发组织体系和岗位职级设计》
四、用好人、管理好人——管理策略和方法
1、管理策略：每个岗位，要不要有人员备份？
首先，先定义清楚 岗位和职位，参见《岗位、职位、职务、职级》。
每个工作岗位，要不要有人员备份？
人员备份这个思想必须要有，但具体岗位是否要有人员备份，得具体分析。判断的要点如下：
1. 该岗位，是否需要多个完全等价的人来参与？
如果是，则这些等价的人互为备份就行了。
2. 如果该岗位只有一个人，如果这个人突然因事或因病暂停了工作，或者离职，对整个工作有影响吗？影响有多大？
如果影响不大，则没必要设置备份人员。
3. 这个岗位，是否非常重要，在任何一个时间，都不希望该岗位的工作受到影响？
如果是，则务必要安排两个以上的人共同参与或短期轮岗。
4. 这个岗位的人员，是否很容易找人替代，是否很容易招聘到胜任该岗位的人员？
如果是，在岗位可以暂停的情况下，可以考虑不设置备份人员。
5. 这个岗位在任何时间，是否都可以暂停一段时间，且没有影响或者只有轻微影响？
如果是，且该岗位在短期内，可以找到人接手的情况下，可以考虑不设置备份人员。
公司几乎每一个重要岗位，都有两个或更多的人来负责，或者一个人负责+至少一个可以胜任该岗位的备份人，换句话说，每个重要岗位，要么是双活、多活的，要么是主备的，只有一些不太重要的岗位是单点的。
2、管理策略：同水平专业者=同水平管理者
互联网公司大多倡导扁平化管理，但扁平化管理也会带来各种各样的问题，比如由于管理岗位的减少，一个萝卜一个坑，就会使得一些优秀的人才由于晋升机会太少而跳槽。
那么如何解决这种问题呢？其实我们可以设置两条发展路线，一条是走管理者路线的，一条是走专业技能者路线的，管理者在这种情况下只是一个岗位名称，仅仅工作内容和职责不同而已，和同级别的资深专业技能者地位、待遇、发言权是一样的。这样便大大避免了优秀专业者的流失了。
具体方案：
首先讨论，1. 公司的各种行政权、审批权、发言权，应该由哪些人来掌握？ 2. 各员工的直接上级怎么设置？
例如，一名 中级自动化测试工程师，他同时为开放平台项目组 和 理财产品项目组工作，他的直接上级应该是谁？谁来为他分配工作，并对他的管理和考核负责？他请假，要谁来审批？他工作优秀，谁来给他晋升和奖励？他工作怠慢，绩效差，谁来惩罚、辞退他？
他请假，要谁来审批？—— 答案是：岗位关联人和岗位的负责人。我们知道，岗位是跟事情关联的，事情又是跟人关联的。公司的每件事情（任务），都有一个发起人和负责人。那么一个大的任务，它的负责人，我们就把他定为临时的岗位负责人。而岗位关联人，就是针对重要的岗位，设置的一个备份人员。
所以，他请假，首先去看，他现在的岗位，他做的事情，这个岗位的负责人是谁，然后看他是否有备份人员。只要他的岗位关联人和岗位负责人审批通过后，他就可以请假了。
谁来为他分配工作？——答案是，谁都可以给他分配工作，其原则参考：
“新增任务：有三种方式，一是上级来新增，然后指定给某个人；二是任何人，都可以新增任务给别人，任务会分配到对应人及其上级那里，上级可以拒绝或者重新分配；三是自己可以新增任务给自己，同样，任务会发送到上级那里，上级可以否决或者重新分配”。这里指的“上级”，即他的岗位负责人，如果这个任务，没有关联的岗位，就可以把任务指派给他的上级管理人员。
如果在一个时间 ，没人给他分配工作，他自己可以给自己分配工作，或者要求他的上级给他分配工作。
谁来对他的考核负责？——答案是，主要以他的任务数据，来作为考核的依据，考核由考核委员会来负责，考核委员会，主要由他的上级管理者、公司领导和相关的产品或技术专家组成。
他工作优秀，谁来给他晋升和奖励？他工作怠慢，绩效差，谁来惩罚、辞退他？——答案是：他的上级管理人，公司管理层，以及岗位负责人，都可以给他提名晋升和奖励，他自己也可以发起晋升请求，能否晋升需要专业委员会来评判，奖励一般是从最高层管理者那里发起，奖励的规则和最终的审核也是由最高层管理者来定。同样，上级管理人，和岗位负责人，以及公司管理组织，都可以发起对某个人的惩罚，但是惩罚的规则和最终的审核也需要最高层管理者来定。通常来说，奖励，整个流程是公开的，而惩罚的发起通常是不公开的。举例，张三工作非常消极、怠慢，李四是他的岗位负责人，他可以给张三的领导或更高层的领导，发起对张三的投诉（但这个过程是不公开的），这个投诉和 政府公开信 差不多，必须得限时处理和答复。
总结：这种扁平化的管理组织，虽然拥有管理权的人员很少，但是拥有资深专业技能的人，地位也很高，因为他会成为 项目负责人、岗位负责人、考核委员会/晋升委员会等委员和多重身份，公司相当于把行政权下放，变相的给了这些拥有资深专业技能的人，而且由于权力淡化、权力下放、权力监督，即便是 中层管理岗位的人，也并没有多少实权。而对于最高层管理岗位（总监/总经理/副总监/副总经理），不在我的讨论范畴，因为讨论最高层应该怎样怎样，没有意义，最高层应该怎样，那是老板考虑的事情，我只考虑高层以下的员工的管理。
3、管理策略：从贤不从众
研发团队成员基本都是搞技术的，技术问题是考验的个人能力、智慧和经验。我们应给予贤能的人充分的尊重，我们宁愿相信一个专业能力和经验出众的人，而不是相信5个非专业的能力一般的人。
4、管理策略：放权与监督——“专业的人，做专业的事”
举个反面例子：某总B，超过10年的工作经验，主要经验集中在J2EE架构和运维方面，对各种新技术也有所研究，算是比较全能且技术能力强的人了。但是仍然存在不放权的问题。这就导致，他自己很忙，什么事情都要 主导 和 强把控，另一个方面，1）他很久不在一线做研发，虽然很多方面都有经验，但是实战不足、研究不深，2）他在某些方面，在多年以前，有过深入研究，但不代表他现在的理解和经验，能到达当前的专家水平，3）他个人擅长的技术领域也有局限，除了某一两个领域曾经非常精通外，其他领域也都是一知半解。
我认为，优秀的技术管理 和 资深的技术专家，不能兼得，你可能 曾经是个技术专家，但是转了管理后，大部分精力都在管理上了，技术会退化的，而且退化的速度很快（即便你抽时间也在学习，但是缺少实践，终究无法再维持对某一技术的精通）。
高级管理者应该学会“放权与监督”：
1、找到合适的人，去全权负责某事，并完全信任他，由他主导。
2、商量出合适执行方法、完成时间和验收方式。
5、管理策略：专业领域上，专家为上、领导为下，落实主体责任，平衡过程和结果
杜绝半吊子领导瞎指挥的情况，做事情前，选好负责人，给予负责人充分的信任，管理者只需责任和进度两方面去把控就行了。举个例子：要搭一套开源的容器云平台，在人员方面应该怎么安排？我是过来人，如果我是领导，如果我手下有这方面的能人，我会把这事情全权交给他负责，虽然我也是行家，但我不会去指导工作，顶多就是充当一下顾问，正因为我是行家，所以我更了解细节，可以拿出详细的需求和要求，并说明如果这事情任何阶段没搞好他应该负什么样的责任，而且我应该避免去当评委，评委应该是大众使用者，管理者在更高层、应始终摆正自己的位置。如果我手下没有特别合适的负责人选，但我自己事情太多，我会找一个稍微合适的人充当副手，我亲自挂帅，责任我全揽，但作为副手，他的责任就是全力配合我，如果这个副手过程中表现不错，我会扶他上位。
总结一下，就是做事情前，衡量好人，选定负责人，并列出要求和责任，管理者不插手具体的事，只做好监督和管理。如果管理者觉得所有人都不放心，那就亲自上阵呗，选好副手，并沟通清楚副手应该做什么、他的收获和责任是什么。
6、“360度评估”方法的运用
其定义，参见百度百科：360度评估
我认为360度评估非常好，但是尺度有些大，很多公司的领导不敢用这个方法来做绩效评估。
我自认为我是一个好领导、好同事，光明磊落，为公司兢兢业业，对同事和下属公平正直、关怀善意，所以我敢于接受360度评估！
但是，360度评估因为尺度较大，如果与绩效强挂钩，不是每个人都能接受，甚至可能造反。所以，我认为比较稳妥的方式是，把360度评估，用于每个人自我改善、能力提高目的，强调不与绩效考核挂钩！！（即使360度评估结果很差，绩效仍然可以为A，职场上有这种狠人，虽然绩效不错，但是口碑很差，这种人需要自我改善，如果不改善，终将会越来越差、甚至成为企业的毒瘤）。
7、《程序员修炼之道》部分摘录
只有在项目拥有负责的开发者和强有力的项目管理时，项目才能有效运转。创立一组自行其是的团队并放任自流，将会是一场灾难。项目群（部门）至少需要两个“头”：一个技术主管，一个行政主管。技术主管负责从技术专业角度，设定合理的开发纲领，并关注研发效率，避免团队成员之间不必要的重复和交叉；行政主管调度团队所需资源并监视和推动项目进展，并根据商业需要帮助确定各种优先级。
五、丰富的业余文化生活，营造良好工作氛围
1、研发中心推行的技术文化
1. 热爱自己的专业，持续不断地提高产出的质量和效率，对产品和用户负责
反例：满足于现状，目光短浅，追求很低，盲目地认为当前的产品或工作，已经做得足够好，不再思考进一步改善。
榜样：某工作已经做得不错了，在目前阶段已经够用了，但是工程师们觉得仍然有很大的提升空间，并思考下一阶段如何改进。
2. 热爱学习和创造
反例：工程师A已经有N年的工作经验，觉得自己的技能和水平，已经足够应付当前的工作，故不再学习。
榜样：工程师B已经是公认的技术大神，但是仍然不断学习和参与挑战。
3. 乐于助人、诲人不倦，乐于奉献和分享
反例：事不关己高高挂起，怕别人来找自己的麻烦，不愿帮助别人；自己一些好的经验或技能，没想过主动教给别人，也不分享出来。
榜样：总是热心的帮助别人，把别人的事当做重要的事对待。总是忍不住，把自己获得的好的经验分享出来、教给别人，提高大家的实力和效率。
4. 其他反例
1）追求安逸和舒适生活的人，不适合搞IT
2）主要心思不在工作上的人，不适合待在这里
3）经常甩锅的人，推诿责任，不适合待在这里
具体参见专题：《企业文化（研发团队部分）》！！
六、有奖有罚，能进能出，清理不合适的人
1、辞退不合适的人
分为以下几种情况：
无理由辞退员工
有理有据的辞退员工
辞退试用期员工
辞退已转正员工
我曾经研究过 如何去辞退员工，或者怎么防止被 无良公司 随意辞退。
辞退员工，首先，要合法，相关的法律，包括《劳动合同法》等，要了解清楚，最好是做一个专业的法律咨询。
2、无理由辞退员工
我遇到90%的公司，人力制度都很垃圾，他们没有办法 有理有据的辞退员工，其实，可能是主管不喜欢这个人，或者主观认为工作能力达不到要求，但是却拿不出证据。怎么办？
显然，不能通过法律途径来解决，公司是强势方，劳动者是弱势方，法律层面，更多的去保护劳动者。
那就只能通过“和解”，商量补偿。
由于是和解、商量，那就得因人而异。对公司而言，最好的情况，就是员工答应自愿离职，不要任何补偿。最坏的情况，就是给予法律规定的补偿（补偿N+1个月的工资）。通常，我建议，公司在离职员工的补偿上面，放宽松送一些，毕竟无论什么原因，公司主动辞退员工，员工都是受害者，公司于情于理，都应该给予补偿。所谓的放宽一些，包括一切财务及钱相关的，以及假期、流程等，比如：
员工离职前，该休的假，让人家无条件休完，未报销的资金，给人家报销了；
员工多休的假，公司不找回；
已发给员工的奖金、补贴，公司不找回；
员工离职前，上班时间给予自由去找下家，只需要交接好工作，无需打卡；
协助其顺利的办理离职流程，公司不为难，若遇到小的利益问题，公司主动考虑让步。
3、有理有据的辞退员工
上面说的，无理由辞退员工，需要和解，可能需要一定程度的损失公司利益。但如果，能有理有据的辞退员工，则公司不用承担额外的补偿和法律风险，自然是最好不过。这就要研究法律，制定一系列制度来确保，公司能够拿出证据，有理有据的辞退问题员工。
具体来说，辞退试用期和正式员工，又有不同的规定。
4、辞退试用期员工
按照《劳动合同法》的有关规定，在试用期内，只有当劳动者具有下述法定情形之一时，用人单位才可以辞退劳动者：
(1)劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的;
(2)劳动者严重违反用人单位规章制度的;
(3)劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;
(4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的;
(5)劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立劳动合同的;
(6)劳动者被依法追究刑事责任的;
(7)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的;
(8)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。
除上述情形外，用人单位不得在试用期内解除劳动合同。
5、惩罚措施
员工犯错，怎么惩罚？比如，绩效评F，罚款，降职，转岗。
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