关于公司建设的一些思考

2013年01月20日公司、团队管理经验

管理

序：一些经历，过了就可能忘了，不能形成经验。所以有时间把自己的一些亲身经历和思考总结出来，可供以后参考。

（以下总结，大多数实践于研发类的公司，特别是软件研发类的公司）

先摘录一些公司的优秀案例，部分想法和我类似：

1、绩效管理，小米的与众不同

◇ 强调个体价值

互联网行业天天变化，如果过于强调组织价值，那公司的决策和布局都会变得缓慢，所以小米要强调注重个体的价值。

◇ 设置考核上限

小米认为，如果一名管理者，直接下属过多的话会影响他去记住每个人的实际工作表现。

所以在小米，每一位管理者绩效评价员工的人数都有上限，这个上限数为10个人。但在实际应用层面比10个更少，因为只有这样才能让绩效的效率提高。

◇ 绩效也强调扁平

小米一直在强调扁平化管理，在绩效管理方面小米也做的非常扁平。

小米的绩效层级基本上都是两到三层的架构（最多三层），这样就能够清晰看到每个人在日常工作的表现和需要的一些信息反馈。

2、辅助措施：“奇葩的”人力资源政策

◇招聘做的好，绩效烦恼少

小米在这几年人才增长速度相比较其他优秀的互联网公司算是比较慢的，真正核心的研发模块，目前的人数也只有1000多人左右。

严把招聘关是小米的一道死命令，哪怕再缺人也不会下降标准。这样的另一个好处就是，绩效考核的压力就会相对应减少。因为越优秀的人才自律性与配合度就会越高。

小米内部公认优秀人才三大标准：

1、能多线程处理事情，并且一件都不耽误；

2、在Deadine前完成任务，哪怕Deadine有多不合理；

3、自己能主动找事情去做，提出微小创新点。

◇ 因人设岗很正常

这个违背了经典的管理理论，但在小米确实是这样干的。如果老板觉得这个人还不错，就先挖来了，但具体做什么，或以后可以做什么，其实老板还没想好。

但是你自己是可以去努力的，如果你证明了价值，老板就会配置资源给空间放手去干，最后你干成的事情可能和最初你的岗位一点关系都没有。

制度和企业管理经验总结

1、职位和岗位问题

前言：目前在同一个公司待了近3年，看到很多这种情况，一个很有能力的老大辞职了或者调走了，下面的一个小弟就被提拔上来了。换句话说，升职主要靠人事变动。如果上级不辞职或者调走，下面的人就没有升职机会，反之，只要上级辞职了或者调走了，下面就有一个人被提拔上来顶替他的位置，即便是那个人能力还不够。

那么问题来了，升职到底是靠的人事变动，还是靠能力？

分解为三个话题来讨论：

1. 怎么才能使有能力的人，得到职位和薪酬上的认可？

（即便是他的上级没辞职、即便是没有职位空缺，如何给予有能力的人合适的职位？）

2. 怎么避免一个人能力欠缺的人，因为偶然因素、运气或者关系，被提拔得很高。

3. 如何培养和锻炼一个人，使其拥有临时承担重要职位的能力？

对于第1个问题，我首先想到的是，没有空缺的职位能够给予有能力的人，那么就提高他的待遇。因为职位高并不等同于待遇高。可以设置“职位（管理岗位）”和“能力岗位”的双向晋升通道。

例如，一个项目经理管理了10个人的团队。这团队里面，有2个人能力很强，进步很快，逐渐成为了项目的骨干和核心。那么可以提高其能力岗位，比如从初级提升到中级，从中级提升到高级。项目成员的能力岗位，有可能比项目的经验的能力岗位还高，比如说项目经理是中级工程师，而有两个成员是高级工程师，收入比项目经理还高。

职位（管理岗位）：开发经理（组长）项目经理产品经理高级项目经理高级项目主管部门经理技术总监（总工程师）副总经理总经理等。

管理岗位设置：可以参考国家规定的事业单位的十级，或者阿里的M1~M10（M2-经理，M3-资深经理，M4-总监，M5-资深总监，M6-副总裁……）

专业岗位：分为初级、中级、高级、资深等。具体可以定义详细一些，比如可以参考阿里的P5~P11（P4-助理工程师 P5-工程师 P6-高级工程师……）。

对于问题2，首先是升职不一定加薪和升专业技术岗位（我们公司就是赶鸭子上架，升职就会提升专业技术岗位……）。其次，管理岗位和技术岗位，都不是永久的，常规一年就要调整一次，半年也可以及时调整，也就是说，即便是因为某个领导看好你、提拔你，但是一年一度的岗位评定不合格，也得下课。

对于问题3，因为上级管理者离职，下级员工顶替上去的情况很多，所以在正常情况下，我们就要考虑到这种风险（说得通常一点，就是“某个重要员工突然离职的风险”）。如何避免这种风险？要培养某个职位的“备份人员”，例如经理，可以设置一个副经理，经理辞职了，副经理可以承担经理的工作。某个核心员工离职了，可以有一个他的助手或者同伴接替他的工作。平时就要有意培养重要岗位的备份人员，避免人员变动带来的风险，例如项目经理，可以设置一个项目经理助理，平时可以把项目经理做的一些事情，教给助理去做。

2、关于人才的招聘和实习

先提出我的一个想法：

普通岗位（非高管）试用周期定为2~3个月，即：最快也要2个月，但最多也就3个月。 这么设置原因如下：

因为，试用2个月一般来说，就能看出来这个人的素质、态度和能力，这是最关键的。

两个月合格，就提前转正。如果认定为优秀，就加薪转正。如果觉得还需要考察一段时间，就延长到3个月，如果3个月后认定为不合格，就抛弃。

一般的3个月，或者3~6个月试用期的做法，太坑爹了（对于那些优秀的人来说），也太仁慈了（因为貌似几乎没有淘汰的机制，难道6个月后都合格了？）

看看其他公司的正面案例：

　　“我们会为您提供优厚的薪酬及福利空间，除了基础工资以外，您还能享受项目奖金，月度目标奖金，销售提成奖。在此您能享受每年2次基本工资晋级机会，同时您将能享受4次岗位工资晋级机会，如果您有幸获得大岗位晋级，您还将收到一笔丰厚的奖金数额，以鼓励优秀的你；如果达到业绩收入，您还将额外得到2倍的月基础工资，年底还会对全员发放丰厚的奖金。能力有多大，舞台就有多大。同时我们会为您缴纳五险一金，全方位的商业保险，外出旅游的机会。” ——某IT公司

　　点评：看得我心动啊。这不就是我希望去的公司吗，一年2次基本工资晋升机会、4次岗位工资晋升机会。外加项目奖金、月度奖、晋升奖。“能力有多大，舞台就有多大”，这话我最喜欢。

3.1、杜绝官僚文化、排资论辈——由“员工号”引出的思考

假设员工号是严格按照入职顺序排列的：

1号--创始人兼CEO
2号--副总裁【06年入职】
3号……
……
200号--张三的部门经理【09年入职】
……
300号--张三的项目经理【09年入职】
……
400号--张三的小组长【11年入职】
……
500号--小李子【13年入职】
……
800号--张三【13年入职】
……
900号--？？【14年入职】

首先，从工号就可以看出员工的“身份”，排在前面的是“元老级”人物。

另外，在很多国企等公司，像张三这种刚进去的，工号在他之前，进公司比他早一年，且工种一样的“前辈”，工资一般来说都比新招的人要高（普遍来说，国企央企等工资和在公司的年限成正比）。

我想说的是，为什么张三没有“出头之日”？假设张三在工号为500~800号之间的员工（上面的例子）中，工作绩效是排在前20%的，但是因为他前面有一批老员工，而这些老员工中，其中80%是欺压在张三头上的。也就是说，尽管张三是500~800号员工之间，最优秀的部分，但是和1~400号员工比起来，他也只能算倒数20%的那部分。

其实很多人都明白一句话：新人很难在事业单位、国企、大企业出头，因为格局基本已经形成了，如果老员工人际关系处理得好，有各种资源、利益关系在里面，新人是很难去撼动的。

改进思路：工号采用随机字母编码，例如张三D89757，李四E63154，或者借鉴车牌号码的做法。

对于那些有远见卓识的管理者，应该要用合理的制度，去打破新人难以出头的格局，挖掘人才，培养创新能力。能进能出，老员工跟不上节奏，就不涨薪，如果变得不合格，就淘汰，如果能力跟得上，每年都给他涨工资。同样，对待新员工也是这样，而且注意到一点，通常新员工是进步得最快的（进步的空间大），所以加薪的节奏通常要快过老员工。

3.2、相关延伸：称呼

如果不是非常正式的场合，对于一般的中、低层管理人员（高管除外），尽量避免叫“x总”、“老大”、“老总”、“老板”、“x经理”、“x主任”。也不要想其他套路，比如 “x师傅”、“x工”、“x哥”、“老x”、“小x”，或者取英文名，这样的话会很乱。在一般的工作场合，除了高管（CXO级别，总经理、总裁、VP级别），其他人不需要特殊称呼，直接说名字就行了，不用考虑职位、年龄。如果是私下，两个人或者几个人都很熟，那么怎么称呼都是自由。

我发现一个很有趣的事情，在某公司，大家习惯称领导和前辈叫“X哥”、“X姐”，你去公司走一圈就会发现，大家都在叫 “X哥”、“X姐”，实际上这个哥、姐，都是大小领导或者老员工。另外一个公司呢，习惯叫 “老X”，这也是一个尊称，一般有点身份和地位的人，都叫“老X”，所以你在公司听到别人口中的老X，基本都是大大小小的领导。

还有个有趣的事情，在某公司，每个人都要取一个“花名、别名”，这个名字就不得了，什么都可以取，有叫玉皇大帝的，有叫雅典娜的，还有叫阿凡达的，有些名字特别长（5~7个字），比如“大力神夸娥氏”、“ 西方太白金德真君”……他们公司称呼别人，要叫他的花名，会议记录等都是写的花名。然而，并没多少卵用，因为这个太乱了，很多人还是习惯叫真名。

所以，综合这些，我给出一个方案：咱们既不叫 “x总”、“x工”、“x哥”、“老x”，也不叫那些乱七八糟的花名。我制定一个制度，大家每个人可以选择给自己取一个别名，也可以叫“花名”，但不能乱取，有规范，必须是两个字，而且不能是生僻字（比如“鸑鷟”），而且这名字看起来、听起来要正常，由人工审核，不能太搞笑、带黄色信息等，而且在公司范围内不能“重名和重音”，可以就把自己的名字当做花名，比如徐婷，她的花名可以就叫“徐婷”，韦小宝，他花名可以就叫 “小宝”。

我们的这个方案，主要考虑了如下几点：

1.避免各种攀权覆势的尊称；

2.遵循传统，注意到：大家习惯叫三个字的名字的后面两个字，因为两个字的名字，叫起来是最亲切和平易近人的。

3.花名灵活但是规矩，可以就用自己姓名当做花名，也可以给自己取一个好听的名字。

具体参见这篇专题文章：《别名（花名）管理制度》

4、文化建设

1）搞活动

对于国企、事业单位，这种活动比较多，而且从上层到基层，都把这种活动看成是一种重要的事（一个领导或者经理，会因为一次活动表现得好，而得到上层的肯定，一个员工，会因为在活动中表现出色，而得到更好的绩效和领导的青睐）。

我觉得对于民企，我们需要明确一下搞活动的意义。对于国企、事业单位，搞活动就是他们的工作，没事儿就搞搞活动；但是对于民企，搞活动是有目的的，是一种激励和放松，增进交流和温暖，是为了使员工更好地工作。所以，民企更看重活动的是否能让员工轻松、愉快，举个例子，比如考试，对国企、事业单位来说，是让部门之间、员工之间竞争，争取考满分；但对于民企，目的是使大家都考80分，让大家都轻松愉快。在活动上，只存在友谊，不存在竞争。活动比赛的胜败，对于绩效和考核，没有任何影响，让大家都愉快。对于绩效和竞争，应该是充分体现在工作上的。

5、关于薪酬和职位

1. 基础因素：效益

2. 重点：能力

　以员工带来的效益多少来衡量他们的薪酬待遇是最基础也最实在的做法。这点在销售人员这类职业上表现得尤为突出。当然，这个效益，有直接的，也有间接的。

所以分配薪酬的时候，首要考虑的因素是绩效。

可以分为长期绩效和动态绩效。其中长期绩效不应该把差距拉得太大，拉开巨大差距的是动态绩效。

所谓长期绩效，可以认为是这个人的水平较高，所以默认给他较高的薪资，并安排重要的、有难度的岗位给他。

所谓动态绩效，就是完全按工作贡献来评价，而不考虑能力、工龄等因素。

举个例子：

假设一个30岁的名校博士，6年工作经验，能力非常强。而另外一个24岁的高中毕业小伙子，不到一年的工作经验，整体能力一般。

但假设他们都做同一个产品。这个产品一个月（直接或间接）给公司带来了10万的利润。按贡献，前者占40%，后者占60%（假设小伙子的贡献更多）。

假设拿出5万，给这两个员工发工资。

1）如果平均分，是每人2.5万。

2）如果按能力、工龄来分，假设能力水平是7:3，前者分3.5万，后者1.5万，前者工资是后者的2.3倍。

3）如果按贡献来分，4:6，前者2W，后者3W。

4）我的分法：前者能力强，理应贡献大于70%，但是实际上却只有40%的贡献，所以是不及格的，而后者却是“超常发挥”（在能力3:7的情况下，绩效却反败为胜6:4）

所以，在 3.5万:1.5万的基础上，应该做一个加减法：名校博士的绩效和他的工资不匹配。他少做了70%-40%=30%的工作。而这30%的工作，由小伙子完成了。

所以，前者要减掉30%（70%-40%），补给后者，也就是说，前者拿到3.5*0.7=2.45万，后者拿到2.55万。

但是以上的分析，只是考虑了部分因素，实际当老板的过程中，还需要考虑一个人员的稳定性、忠诚度等因素，薪酬待遇也不能完全按能力来分，还是得略微照顾一下那些信得过的、表现长期可靠的员工。

但是我建议，略微表示一下就可以了。而且这种表示，应该通过其他渠道进行，而不是普通的薪酬福利体系。举例来说，可以加工龄工资，工龄长一年，月薪多加200块钱。还可以弄个“持续进步奖”，如果持续表现优异，再额外奖励一笔钱。

一个绩效考核的真实例子：

1. 某公司实行月度考核，月薪资由“基础工资+项目绩效+奖励绩效”三者组成，各占约1/3，月度考核只影响奖励绩效，月度考核主要是在项目组内按S、A、B、C、D五等划分，其中评A的人数不超过15%

问题一：奖励幅度不够，体现不出能力的差距。人的能力、做事的多少、重要程度都差不多？我不这么认为，很明显，有些员工一个顶三个，如果我是老板，我会给他3倍工资。弱化“精英文化”带来的后果就是混饭吃的人很多，有能力的人被埋没。

问题二：这是最主要的问题——考核不准确。如果考核不准确，那么一切都是空谈。月度考核评A的人不超过15%不合理，我认为，如果那个项目组真的很努力、取得了很大的成果，组内的员工可以全部评A而不是限制于15%的比例；如果一个项目组一整个月都没做什么事，那么可以全体评C、评A可以为0。还有一点“人为因素”是实际影响着考核的，那就是“风水轮流转”，如果一个组只有一个评A的名额，那么小李这个月评了A，下个月一般就换成其他人，但理论上小李的工作成绩每个月都可以评A。

6、关于QQ

我曾所在的公司，工作时间不允许上QQ，用企业内网聊天软件（比如腾讯RTX，飞秋，个人推荐有道云笔记的协同办公）。

站在企业管理者的角度来看，这样做是比较好的，虽然开始有些员工不习惯，但是慢慢就习惯了。最重要的是，有所限制但是也有弥补，

通过其他的一些文化建设，来弥补不允许登QQ给人的不爽。

我曾所在的另外一家公司，可以上QQ，所看到的现象就是，很多人一天都在群里聊天。民企老板会问：我招你来是让你聊天还是干事？

综合我的切身体会，QQ给研发类公司带来的弊大于利。

7、休假问题

案例一：

我曾经在一家公司工作时，提出请假两周回去办事的申请，老板很惊讶的问我，为什么请“这么长”的假？我详细说明了，但老板说公司不允许请这么长的假，最多给我3天时间。我说不行，3天时间不够，老板说那你自己想办法，要请两周也可以，那你干脆不来了吧！、、、什么？我没听错吧，不用来了？当时我回去考虑了一下，第二天答复，那就辞职吧！------从这个事情可以看出，私企老板是不太愿意员工请长假的，除非是很重要的员工有特殊情况。

案例二：

某国企，福利待遇特别好，休假是一种福利（事假扣30块钱一天，其他假不扣工资），所以很多人钻空子，一年时间，请的事假就超过15天，还加上其他很多福利假，一年休假超过30天了（也就是说平均一个月有2天多的时间都不在）。

是的，我赞成对休假进行限制。一般休假1~2天是可以的（扣全额工资，扣就扣嘛）。3~5天也允许，但是要直接领导和公司级分管领导特批，要做休假安排（在休假之前，把自己的事情都安排好，或者在休假期间移动办公）。至于其他福利假期，要适当，建议减少，因为管理起来也麻烦。病假可以有，情况属实的情况下，可以只扣50%工资，发放一半的工资就权当做慰问关怀了。

8、开放原则

我指的是，不官僚主义，员工可以直接和领导沟通。而且要建立这个沟通的桥梁。底层员工，对顶头上司不爽，对经理不爽，对公司不爽，都可以得到有效的沟通，该化解的化解，该批评的批评，该处理的处理！大家都讲实话，干实事。这种风气一旦培养起来，对公司的发展大有裨益。

说到实处，我有一个初步的建议：由公司高管牵头带队，对下一级或者二级员工进行“面对面单独访谈、交流”，这些重要员工，如果有任何“意见”、“建议”，都可以直接汇报给公司高管！同样，对于最底层的员工，也可以以这种方法，直接反馈问题给上两级甚至公司级管理者。

9、人才的选拔和任用

以下内容摘自我在一个公司的总结：

机遇问题，来得早的抢得先机？

我做过统计，早一批进公司的那些人，比如公司建立的头两三年，那些人基本（70%）都做上管理岗位了，也就是说，工作2~3年，都上去了，成了部门经理、项目经理，成了骨干，因为机遇（和能力）。但是，后面，公司每一年都招这么多新员工进来，难道这些后来的员工就没能力成为管理层了吗？这些员工和头几年进公司的员工一样，里面都有些是非常优秀的，他们工作1~3年了，仍然没有位置和舞台给他们，据我统计，他们几乎都还是普通项目成员、基层员工，没有一个当上项目经理的，这合理吗？

我认为，一个真正注重人才的公司，会让优秀的人去管理他们的项目和人员，让新人也有干大事的机会。

那我们的问题在哪里？人员的岗位、职位，没有一定的标准，或者放松了标准。大多数人，混上部门经理、项目经理，无非是因为人员变动（新设置了职位，或者原来的负责人走了）带来的机遇，那么他们是否真的有能力、有素质，能够承担管理工作？？？

就拿一个管理几十、上百人的部门经理来讲，他需要的不仅仅是足够的个人能力，行业背景，管理能力，还需要良好的人格和作风。一个没有品德的人，怎么去管理上百人？有一张嘴皮子、能欺上瞒下就够了？这不是去祸害人？对于这样的重要管理岗位，需要有资历的人，如果没有，可以再外面招聘：具有10年以上IT研发经验，至少3年管理经验……这种招聘是很常见的。

公司应该营造一种，比能力，而不是比资历的氛围。谁资历高，来公司早，就应该掌握权力？要特别注意，同一批员工“结党营私”的倾向。进公司早的员工，掌握了权力，每次开会，都是他们在讨论，每次决议都是他们说了算，那自然，当涉及到利益时，就优先为自己或者自己那一坨人考虑。下面的基层员工，永远都是受害者。

PS：关于领导

在《孙子兵法》里面一开始就讲到，对大将的要求：

1、将者，智、信、仁、勇、严也。

大将，要有以下五德：足智多谋，言而有信，爱护部下，勇敢果断，纪律严明。

2、凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

五者指“道、天、地、将、法”。作为大将，一定要有“专业水平”！对这五个方面要了如指掌。

同样，对于一个IT公司的管理人员，譬如部门经理、研发经理、产品线经理，也有相应要求。重要职位，宁缺毋滥，比如管理一个十几人、几十人的研发团队，不但需要管理能力，还需要人品，这种人不能随便找；再比如负责一个重要的项目，需要很强的设计能力、技术架构能力，这也不是一群普通员工能胜任的。如果内部缺少这样的人才，可以高薪招聘。

通常，我们看招聘要求，一个部门经理级别的人，至少要有8年以上IT工作经验，且具有3年以上管理经验。这是对“专业水平”的保障，从另一个角度来说，有8~10年工作经验，3年以上管理经验，且比较成功的人，他是具有丰富的从业经验和管理经验，自身的追求也上升到了一个境界，不再是一个屌丝形象。论这一点，我们公司只有少数人符合要求。

另外，一定还有类似如下的要求：

具有很强的管理能力、领导能力，沟通组织和协调能力，以及良好的职业素养，为人正直、公证、诚信，有责任心；

10、标准——之技术岗位评估体系

公司现在缺少成熟的技术岗位评估体系，类似于阿里的P系列岗级，百度的T系列级岗标准…在目前这个公司，这个可谓就是当权者说了算。

其实最简单的一个模式，就是如果你要从某个技术职称到一个更高级的职称时，需要经过笔试和面试，综合工作表现才能认定。否则，能力和岗位不匹配。一定要杜绝 靠权力 升技术岗位的问题，分清楚管理岗位和技术岗位的区别。不是说某人当了部门经理，他就能评高级技术工程师，他不应该有这个权力。我们公司就恰恰犯了这个错误，公司新成立了部门和项目组，一些人趁机当上了经理，本身还是初级或者中级技术工程师，当了经理后，就有了权力，很快就升到了高级、资深工程师。看着都觉得搞笑，才工作几年？就成了高级、资深工程师了？按正常标准，这些人都是不达标的。所以说，我们常常看到，某些当官的、当领导的，还顶着高级工程师、教授、博士生导师的帽子，实际上他们没做过多少技术的事情、没去学校读过博士、没去学校教过书。说他们是高级工程师，我就笑了。

11、人事、制度的稳定性和传承性

我们公司人事、制度等没有传承性和稳定性，一年一个变，比如人事，什么部门经理、研发经理、项目经理等，都是“被调整”的（也就是说“组织变动在先，人事变动在后”），比如新增了一个项目就多一个项目经理，新增一个部门就多一个部门经理，旧的项目经理离职，就从下面提拔一个上来……这样就是“被动的”。能不能反过来？而我觉得，人才的重用，应该是“主动的”：不是因为缺一个项目经理，才去在组内“填”一个项目经理，而是某个人具备这种能力，就去给他寻找一个合适的岗位（接替其他人的职位或者开辟一个新的职位），即“人事变动在先，组织变动在后。以人为本”。

人事变动，也会有较大影响，一个在某个部门、项目组工作两年的负责人调走了，意味着，他所主持的事情，他传承下来的制度和习惯，都要暂停，甚至废弃，人心也可能会涣散。

公司制度的传承性，也很重要，不能经常变动。如果有那种短期内的制度和政策，应该有个生效时间和失效时间，在这段时间内不能再随意改。我们以前是被坑过几次，就是公司制定了某项制度，说你们（组）怎么怎么做，做好了可以算入年终绩效和各种奖励中。于是我们按照这个制度的“精神”做了大半年，后面还没等到这个制度兑现，制度就被废了。这样玩真的好吗？

12、企业的良心和社会责任心

一家软件信息公司，对社会来说，重要的是它的产品，以及它的员工。产品做出来，供成千上万人使用，使社会进步，民众受益。企业给员工提供工作机会、发展机会，给他们发工资，影响到他们的生活。所以，一个有良心和社会责任感的软件信息公司，一定要思考，我们做出来的产品是否有益？企业招聘的员工，给他们发了工资、提供就业机会，那些人是否都是善良的可爱的人？他们是来体验生活，还是来追求理想？就像某些国家有本地人就业保护，有专门给残疾人提供就业机会一样，企业也要适当照顾那些善良的、有理想的、或者需要帮助的人，拒绝那些麻木的、“体验生活”的人。

13、人员和团队管理

1）一个细节：关于转正面谈的时间安排