先说一点题外话，如何看待面试，个人的观点如下：
观点1： 人（或者说 员工），可以创造公司的未来，也可以毁掉或拖累一个公司。
案例： 我曾经所在一个公司，面试做的非常糟糕，一面技术把控不严，二面领导又不过问具体技术，三面HR基本不控制，导致许多不合格的人进入公司，或者有很多能力与岗位不匹配的情况（不少高级员工能力还不如初级员工）。结果项目做得异常艰难。
观点2： 招人容易，辞退人难。
招人是可以自己掌控的，但是要辞退人就没那么容易，特别是正规企业。如果招人不慎，其实这些人留下的价值是不大的，管理成本也很高。无论是试用期辞退，还是正式员工辞退，都是比较麻烦的事情。
观点3： 广撒网，严筛选。
案例： 阿里的招聘网非常大，线上线下各种渠道，可以说是从全国各地网罗人才，基本采用远程电话面试，吸引的人多，但是面试仍然比较严谨，分很多轮，一二三四轮面试，交叉面试，甚至根据情况增加更多轮面试。HR方面也不能忽略，性格，交流能力，忠诚度，稳定性等也要考察。
观点4： 熟悉行情，结合自身需求，合理评判面试人的水平。
个人感觉：1）明白招聘需求，需要哪个层次的人，需要掌握哪些技术，需要什么样的工作经验，需不需要管理能力和沟通能力等。2）每个人的知识面和工作经验不一样，有些人可能某些方面知识弱一点甚至不达标，但是也要结合他的学习能力、工作能力等综合考虑，根据行业和公司情况来定级，不能因为小的问题而错过合格人才。实在拿不准，必要时可以增加一轮面试。
招聘总体规划和计划
薪酬的制定不要拍脑袋，我觉得人资部应该做实际调查，然后再制定一个合适的薪酬体系，而且要与时俱进、保持更新。
专业岗位的招聘计划，应该由专业人士设计，不应该由 人资部 或 （非专业的）领导 来制定。
做过长期招聘的人应该清楚，要招一个合格的技术人员，挺难的。我在a公司有长期招聘，面了不少于20个人，定位为中高级以上，通过大概只有3个人，而且最终都没入职。。在b公司的长期招聘中，面了不少于50人，定位为中高级，通过也只有3人，最终也都没来。。所以我有如下感悟：1.在重庆，合格的技术人员太少（其他城市应该会好一点），2.优秀的技术人员本来就几十里、百里挑一，但是却得不到较好的待遇和地位。我看好的人，hr谈不下来，也没用。。我觉得 下次我要报高一点，我看好的中级，那就以高级的待遇跟人家谈，我看好的高级，那就以资深的待遇跟人家谈，我都觉得很牛的人，那就请求hr一定把他谈下来！！
如果我是老板，我会制定“人才”策略，评估核心职位的需求，如果有必要，我会给他们开出很好的条件，至少薪酬方面，会比通常高20%以上，这是完全值得的！一个好的程序员胜过好几个不合格的程序员。然后产品和测试，只招高级及以上的，其他初、中级的产品和测试都找实习生或者外包了。
一个高水平的IT研发公司，特点如下：能研发出优秀的产品，从产品角度看，具有一流甚至领先的产品设计，用户体验好、产品稳定性好、产品某些特性出众。然而并非所有项目，都需要产品经理，大多数情况下，只需要产品设计专家（在产品设计上有丰富的经验或者在这方面有天赋，初、中级的产品经理用处不大，很容易被替代），这些人精通产品的功能，熟悉流程，注重细节，善于归纳总结，且具有很好的文字描述能力和沟通交流能力，而且熟练使用各种产品设计方法和工具。
男女搭配 干活不累，项目组女性比例不得低于10%，团建的时候也不至于太尴尬……可以考虑把女产品、测试、初级开发、设计等分配到各项目组，如果实在没有，分一个女HRBP、项目助理也好。
我们尽量找具备两种能力的人。一是专业能力很强，他自身有经验，这样你不用再培训他们。二是他想创业，他会自我完善和自我管理，你不用太操心了，这个很关键。
警惕中高层管理者带来的破坏
我见过太多、太多令人沮丧的公司和管理者：
有土皇帝性质的老总，公司(国有企业) 为个人服务，下面一帮亲信跪舔。
有毫无责任心的中高管，只管个人利益，不管公司利益。
有暴发户性质的中高层leader，硬推上位，经验欠缺，管理毫无章法。
有很业余的技术和产品leader，其理论和做法简直让内行人士目瞪口呆。
我要强调的就是第2点 （其实和第1点类似），中高层管理者，本质上也是打工仔，真的有多少人，会替老板着想？特别是他上面还有间接管理者的时候，他会只顾自己在职场的利益，不会站在公司的高度考虑问题。
举例1：某部门经理，为了增强部门实力，提高产出，方法就是虚报工作量，多招人。本来20个人能支持的，他要了40个人，那么多出来20个人的成本，实实在在的，为公司增加了 20*30 = 600万/年的开销！
所以我说，不管老总多忙，人才招聘的事情，一定要亲自把关，不要太信赖中高层的管理者（除非他们有投入产出比的意识）。这个道理，马云、雷军、张一鸣等，都曾语重心长的谈到过。
也许你会说，老板不是什么都会啊，对于专业人才，只能选择信任他们的意见。其实不然，老板不懂，但是可以找相应的专家来支援。例如我要招个运营总监，为此要付出50万的年薪，我对运营不专业，把握不准，那我可以找业界的高手帮忙，给他们一定的酬劳，让他们来做面试官，如果有几个专业的面试官都认为某人可以，那一定不会判断错误。
举例2：某高层管理者，任人唯亲，而不是任人唯贤，极力排除异己。首先，他在招聘上，不看应聘者的个人能力，而是主要观察这个人是否能顺从自己，他还美其名曰“我面试主要是把关这个人和我们团队的匹配度”，他所谓的匹配度，就是这个人能不能为自己所用。这个领导，谁要是不听他的话，谁和他争辩，他就整谁，甚至想办法排除他；谁要是听他话，无条件顺从他的心意，他就把他（她）当做自己心腹。
其实，专业技术者，都是高级知识份子，能力强的人，都不屑于去讨好上级，IT研发团队，需要的是研发能力强、经验丰富的人，而不是只会一味讨好领导、顺从领导的人。
怎么避免上面所说的这些问题？我这里提出几个思路：
首先，面试上，加强监督。
1、所有面试录制视频，必要时可以审查。
2、所有面试流程，和面试官的安排，都要非常严谨，比如不得安排熟人去面试，不得安排低级水平的人去面试高级水平的人，不得安排和面试者专业不一致的人去做专业面试，面试流程不得被任何管理者操纵。
3、如果有条件，建议老板直接参与重要岗位的面试，就像张一鸣、雷军一样，他们会亲自参与面试，不要把面试的权限，下放给那些不靠谱的中高层管理者；如果老板确实忙不过来，可以只做面试审查，所有有疑点的面试结果，都会进入到面试审查，比如，某人通过了专业面试，并且得到了很高的评价，然而最终却被部门经理或者HR给否定了，为什么会这样，这种情况老板应该要审查，反之，一个专业面试不够好的人，最终却得到了一个较高级别的职位，也要审查。
其次，建立完善的管理考核机制。
1、建立完善的任务安排和绩效考核、监督管理等机制。即便出现很多不合格的人，或者过剩的人进入公司，也能很快识别出来。不给管理层谎报工作量的机会，考核由公司整体来做，而不是部门自己做，甚至取消掉部门，完全扁平化管理。所有员工的工作数据透明化，且由最高层牵头审核。所有管理者，要对他的员工负责，一旦查出来员工有问题，且管理者有过错，就应该一起处理。
有了这一套管理机制，上面的所有问题，都能很快查出来，工作饱不饱和，工作内容、工作价值与职位是否匹配，一看便知，有专业委员会审查，没有办法造假。关于这一系列的管理机制，我有详细的研究，参见《IT研发团队管理、人才治理经验》等文章。
面试官经验综述
先说一下，我参与过的面试的形式吧，从面试的阶段和类型来分，可以分为：专业面试（初步面试，技术专家面试，技术管理层面试），综合面试（HR面试，CEO或高管层面试）。还有单个面试和群体面试（针对群面，有专题来讨论，此处不讨论群面），以及现场面试和远程面试。
我接触的、此处提出来的初面，是指 初步的专业面试，一般有两种情况：
1. 专业初面+技术管理层二面+HR面，特点是只有一次专业面试；
2. 专业初面+专业二面+技术管理层三面+HR面，特点是有二次以上的专业面试。
如果只有一次专业面试，那么专业初面就显得特别重要。如果有两次甚至更多次的专业面试，那初面就可以快速一些。
还要看 面试之前，是否做笔试，我个人强烈建议的是要做专业笔试。
另外，要看专业面试时是一个面试官还是多个面试官。一个面试官，可能拿不太准，二个面试官更全面，但是也耽误时间，并且面试官之间会有一定互相影响，可能没这么客观。个人经验建议，一次一个面试官独立面试（建议录像、录音），根据前面的情况适当增加面试轮数。初面可以由和应聘者级别相差不多的专业人员去面试。而二面，建议由比应聘者高一二级的专家去面试。
针对技术管理层面试，一般不应再过问专业细节问题，侧重点在于管理者的关注点，比如 技术潜力，学习能力，沟通表达能力，团队协作能力，执行力和责任心等，从技术管理者的角度，从融入团队和发展团队的角度去考察。如果技术专家和技术管理是同一个人，那么从专业角度和管理角度两方面兼顾考察就行了。
综合面试，HR面，是从非专业技术的角度去考察一个人，包括人员稳定性，性格有无缺陷，沟通交流有无障碍，对公司的文化是否认可等。我也参与过，和公司的HR一起面试别人，知道他们的一些方法和套路，但是我不专业，所以就不瞎说了。
CEO或高管层面试，我参与比较少，所以也总结不出来什么靠谱的经验，只是感觉他们这一层级人的思路，和一般人是不一样的。
下面主要针对我最熟悉的专业面试，做一些总结：
面试，主要是找出那些符合公司岗位需求的人才，要考察出其将来的工作能力，就拿IT研发岗来说，需要很好的专业基础、很好的钻研能力、很好的学习能力、正常的沟通表达能力等。所以，第一点，要准备一个面试登记表，写下对每一个应聘者各方面能力的评价，记录下这个人好在哪里，差在哪里。
面试时，如果有条件，建议把全过程录像下来，方便回看。
专业基础能力：问专业问题，尽量覆盖全面一点，防止过于片面。所以最好是加上笔试，考察更全面一些。如果对方专业问题回答得不是很理想，可以问他是什么原因，让他说一下自己的特长最要在哪方面，或者面试开始时，就先问应聘者，让他说一下对应聘岗位的理解，以及自己擅长的方面。
钻研能力和兴趣：看他做过的东西，做的成果，是不是那种很极致或者深刻的。或者有没有自己动手，做过一些单纯自己比较感兴趣的专业相关的实践。【简历筛选环节就能大概知道】
学习能力：看他学过哪些东西，达到了什么效果。【简历筛选环节就能大概知道】
沟通表达能力：抛出一些比较难回答的问题，看他的反应和回答。抛出一个较难说清的问题，让他解释和说明。
遇到的问题： 有些专业知识，例如机器学习和数据挖掘相关的算法，或者R、Python，我并不太擅长，面试别人时只能问个大概，无法深入了解对方的水平。同理，还会遇到一些研究生，可能是学统计的、数学的或者高性能计算、图像处理等，面试起来也有难度。
请专业的人来面（如果有条件的话），或者由专业的人先来指导不那么专业的面试官，告诉面试官该如何去面试。
其实这个问题，从全局的角度来看，如果把这种专业知识当做 岗位要求的必备基础，那么就需要准确的去评估，如果不是岗位要求的必备基础，只是考察学习能力和钻研能力的话，就没必要硬碰硬，面不了那么专业的问题，可以从其他侧面去考察。
最后再来说一下，现场面试和远程面试，我觉得，专业面试，采用远程的形式是可以的，最好是视频面试，当然，电话也没问题。
另外，为了更全面、准确的考察候选人，打分和记录要全面一些，可以设计一些小细节，比如放置一个推倒的扫帚，观察候选人进门时，是否把扫帚扶起来，关门时是否很用力等。我举例不多，但是可以抛砖引玉，设计一些细节和场景去考察候选人。
如何提高面试效率
1、面试流程上，如果技术上，只有 一轮面试，那是比较危险的，
个人感觉技术面至少应该有两轮才比较靠谱，由两个不同的面试官 独立面试 并独立打分。然后才是 领导终面，最终HR面，因为领导面试通常不太会考察技术能力，如果前面的技术面试放了水，面试者很有可能顺利通过领导面、HR面，进而入职。
如果流程上只有一轮技术面，怎么办？ 这里我提出一种方案：
准备几套不同技术等级的题，比如 考察 初级、中级、高级Java/前端/测试工程师的题目。做完这套题之后，再由技术面试官面试。最终的面试结果根据题目得分，以及面试官评价综合评定。
2、如何缩短面试时间，在短时间内更全面或深入的考察面试者水平？
技术日新月异，就算是基础知识也有很多，IT工程师 需要掌握的基础知识和技能，往往很多，短时间内，如果是通过面对面提问、回答（一问一答），那么一个问题1~5分钟，有些面试者口水话也多，10个问题半个多小时就过去了，然而10个问题太少了，不足以全面的评价面试者的知识和能力水平。所以说 现场一问一答这种面试方式，效率太低。只能说，某些技术特别差的，几分钟就能判断出。但是对于有一些技术功底的，某些知识掌握得不好，某些知识掌握得较好……要综合评判他的技术水平，确实花费时间会比较多。
建议还是通过做题来考察，一是可以更全面的考察，一个选择题或填空题10秒~1分钟，30分钟至少可以做30个题。二是出题，更有针对性，题目是预先准备好的，经过权衡和评估，根据知识的重要程度和难易程度，每个题的分数有权重；如果是面试官现场面试，随机性比较大，面试问题不一定合理。
3、如何出题，面试问题该有哪些范围？
面试题范围，可以由公司根据需要讨论得出，经过核心人员评审认可就行了。
但是出题有很多注意事项：
1）题目要分难易度和重要程度，重要程度根据需求来定；难易度用来区分面试者的级别。
2）太常见的题目，不能直接从网上抄，因为许多应聘者会“背书”，有备而来，其实不能代表他的实际水平，遇到新的问题就蒙圈了。
3）题目应贴近公司的实际应用场景。
4）不能泄露题目，如果流传出去，下一个面试者就能轻松过关。所以说，题目不能拍照，更不能带走。做题时也不能上网查资料，建议做题时，面试官在一旁（可以干别的事情），等待30分钟，做完之后 面试官就接着面试。
讨论：
面试官可能会说，为什么我问得很简单，别人却答不上？我该怎么评价这个人的真正工作能力？
我经常就有这种疑问，通常，在我手头面试的人，10个问题，能回答上5个的都寥寥无几，是我问得太难？还是应聘者水平确实不行？
通常，我喜欢问常用技术的细节以及解决疑难问题的方法，比如考察Maven的掌握程度，我会问maven有时候会遇到远程仓库里有jar包但是本地却拉不到或者更新不到的情况，这该怎么解决？用过maven的profile吗，它有什么作用？考察Java，我会问，请说出jdk集合框架里面有哪些集合类型的实现类，比如ArrayList、HashMap，请说出至少10个。这些问题，在我看来，都是在考察这个人对技术的熟练程度，在我的设定中，高级及以上的人员，10个这样的问题，能正确回答7个以上，中级别的人员，至少能回答对4个，然而实际面试效果很不理想，能回答对7个以上的人寥寥无几，应聘高级的人，也只能回答对3~5个，是我问的问题太难，还是遇到的人确实太差？请看下面分析。
经过我长期的实践和思考，我总结一下：
1、所问问题，最好不是那种网上随便找得到的，烂大街的，以防面试者死记硬背，会给那些没有时间复习的人造成不公平，比如很多面试官会问HashMap的原理是什么，网上一搜java面试，就会有这类的问题，只要看看就能回答，然而我觉得并没有多少实际意义，HashMap你说得再清楚，平时绝大多数的代码里面还不是new一个直接用，懂与不懂区别有多大，至于你说Hash算法、红黑树，是的，可以认为你懂一点算法皮毛而已，如果又问你红黑树的概念和应用，大多数人就该闭嘴了，反而是刚毕业的学生或许能回答，而面试官该如何取舍？这个问题问倒了别人，又有多少意义？转眼15分钟就过去了。我作为一个资深码农，又是数学专业的，数学爱好者，我很清楚，毕业后很少再接触数学算法了，即便是我现在也已经写不出来当年用C语言写的改进版快速排序了，但是不代表我就是个不合格的程序员，至少我知道常用设计模式，我会用TreeMap，我会分布式。
2、不考察“不常用的技术细节问题”，是我坚持的原则。因为不是常用的，面试者可能记不清楚或者根本没注意这一块儿，但是不代表面试者经验和能力不足。
3、重点考察常用技术问题，可以问得很深很细，但是不以一、两个问题而否定别人，综合多个问题来判断这个人的知识水平和分析能力。
4、适当考察一下广度和思维能力，考察广度采取快速问答方式，一个问题1分钟回答时间；考察思维能力采取分析、设计题，让开发者给出解决方案或思路。
群面研究
群面可以考察候选人的领导协作能力，沟通交流能力，表达能力，思维能力，责任心，态度等。对某些岗位的招聘，群面的效果是非常好的。
首先，群面要达到什么效果，要考察哪些方面？
其次，群面有哪些形式？为了达到最好的效果，群面应该怎么开展？
要不要辩论环节？
最近忙，没来得及整理相关经验，后期再补充。
校招经验
总结了本人参与多家公司校园招聘的经验，参见《校园招聘经验》专题。