招聘及面试官经验


先说一点题外话,如何看待面试,个人的观点如下:


观点1:  人(或者说 员工),可以创造公司的未来,也可以毁掉或拖累一个公司。

案例: 我曾经所在一个公司,面试做的非常糟糕,一面技术把控不严,二面领导又不过问具体技术,三面HR基本不控制,导致许多不合格的人进入公司,或者有很多能力与岗位不匹配的情况(不少高级员工能力还不如初级员工)。结果项目做得异常艰难。


观点2:  招人容易,辞退人难。

招人是可以自己掌控的,但是要辞退人就没那么容易,特别是正规企业。如果招人不慎,其实这些人留下的价值是不大的,管理成本也很高。无论是试用期辞退,还是正式员工辞退,都是比较麻烦的事情。


观点3:  广撒网,严筛选。

案例: 阿里的招聘网非常大,线上线下各种渠道,可以说是从全国各地网罗人才,基本采用远程电话面试,吸引的人多,但是面试仍然比较严谨,分很多轮,一二三四轮面试,交叉面试,甚至根据情况增加更多轮面试。HR方面也不能忽略,性格,交流能力,忠诚度,稳定性等也要考察。


观点4: 熟悉行情,结合自身需求,合理评判面试人的水平。

个人感觉:1)明白招聘需求,需要哪个层次的人,需要掌握哪些技术,需要什么样的工作经验,需不需要管理能力和沟通能力等。2)每个人的知识面和工作经验不一样,有些人可能某些方面知识弱一点甚至不达标,但是也要结合他的学习能力、工作能力等综合考虑,根据行业和公司情况来定级,不能因为小的问题而错过合格人才。实在拿不准,必要时可以增加一轮面试。


招聘总体规划和计划

  • 薪酬的制定不要拍脑袋,我觉得人资部应该做实际调查,然后再制定一个合适的薪酬体系,而且要与时俱进、保持更新。

  • 专业岗位的招聘计划,应该由专业人士设计,不应该由 人资部 或 (非专业的)领导 来制定。

  • 做过长期招聘的人应该清楚,要招一个合格的技术人员,挺难的。我在a公司有长期招聘,面了不少于20个人,定位为中高级以上,通过大概只有3个人,而且最终都没入职。。在b公司的长期招聘中,面了不少于50人,定位为中高级,通过也只有3人,最终也都没来。。所以我有如下感悟:1.在重庆,合格的技术人员太少(其他城市应该会好一点),2.优秀的技术人员本来就几十里、百里挑一,但是却得不到较好的待遇和地位。我看好的人,hr谈不下来,也没用。。我觉得 下次我要报高一点,我看好的中级,那就以高级的待遇跟人家谈,我看好的高级,那就以资深的待遇跟人家谈,我都觉得很牛的人,那就请求hr一定把他谈下来!!

    如果我是老板,我会制定“人才”策略,评估核心职位的需求,如果有必要,我会给他们开出很好的条件,至少薪酬方面,会比通常高20%以上,这是完全值得的!一个好的程序员胜过好几个不合格的程序员。然后产品和测试,只招高级及以上的,其他初、中级的产品和测试都找实习生或者外包了。

  • 一个高水平的IT研发公司,特点如下:能研发出优秀的产品,从产品角度看,具有一流甚至领先的产品设计,用户体验好、产品稳定性好、产品某些特性出众。然而并非所有项目,都需要产品经理,大多数情况下,只需要产品设计专家(在产品设计上有丰富的经验或者在这方面有天赋,初、中级的产品经理用处不大,很容易被替代),这些人精通产品的功能,熟悉流程,注重细节,善于归纳总结,且具有很好的文字描述能力和沟通交流能力,而且熟练使用各种产品设计方法和工具。

  • 男女搭配 干活不累,项目组女性比例不得低于10%,团建的时候也不至于太尴尬……可以考虑把女产品、测试、初级开发、设计等分配到各项目组,如果实在没有,分一个女HRBP、项目助理也好。


我们尽量找具备两种能力的人。一是专业能力很强,他自身有经验,这样你不用再培训他们。二是他想创业,他会自我完善和自我管理,你不用太操心了,这个很关键。


警惕中高层管理者带来的破坏

我见过太多、太多令人沮丧的公司和管理者:

  1. 有土皇帝性质的老总,公司(国有企业) 为个人服务,下面一帮亲信跪舔。

  2. 有毫无责任心的中高管,只管个人利益,不管公司利益。

  3. 有暴发户性质的中高层leader,硬推上位,经验欠缺,管理毫无章法。

  4. 有很业余的技术和产品leader,其理论和做法简直让内行人士目瞪口呆。


    我要强调的就是第2点 (其实和第1点类似),中高层管理者,本质上也是打工仔,真的有多少人,会替老板着想?特别是他上面还有间接管理者的时候,他会只顾自己在职场的利益,不会站在公司的高度考虑问题。

    举例1:某部门经理,为了增强部门实力,提高产出,方法就是虚报工作量,多招人。本来20个人能支持的,他要了40个人,那么多出来20个人的成本,实实在在的,为公司增加了 20*30 = 600万/年的开销!

    所以我说,不管老总多忙,人才招聘的事情,一定要亲自把关,不要太信赖中高层的管理者(除非他们有投入产出比的意识)。这个道理,马云、雷军、张一鸣等,都曾语重心长的谈到过。

    也许你会说,老板不是什么都会啊,对于专业人才,只能选择信任他们的意见。其实不然,老板不懂,但是可以找相应的专家来支援。例如我要招个运营总监,为此要付出50万的年薪,我对运营不专业,把握不准,那我可以找业界的高手帮忙,给他们一定的酬劳,让他们来做面试官,如果有几个专业的面试官都认为某人可以,那一定不会判断错误。

    举例2:某高层管理者,任人唯亲,而不是任人唯贤,极力排除异己。首先,他在招聘上,不看应聘者的个人能力,而是主要观察这个人是否能顺从自己,他还美其名曰“我面试主要是把关这个人和我们团队的匹配度”,他所谓的匹配度,就是这个人能不能为自己所用。这个领导,谁要是不听他的话,谁和他争辩,他就整谁,甚至想办法排除他;谁要是听他话,无条件顺从他的心意,他就把他(她)当做自己心腹。

     其实,专业技术者,都是高级知识份子,能力强的人,都不屑于去讨好上级,IT研发团队,需要的是研发能力强、经验丰富的人,而不是只会一味讨好领导、顺从领导的人。


    怎么避免上面所说的这些问题?我这里提出几个思路:

     首先,面试上,加强监督。

    1、所有面试录制视频,必要时可以审查。

    2、所有面试流程,和面试官的安排,都要非常严谨,比如不得安排熟人去面试,不得安排低级水平的人去面试高级水平的人,不得安排和面试者专业不一致的人去做专业面试,面试流程不得被任何管理者操纵。

    3、如果有条件,建议老板直接参与重要岗位的面试,就像张一鸣、雷军一样,他们会亲自参与面试,不要把面试的权限,下放给那些不靠谱的中高层管理者;如果老板确实忙不过来,可以只做面试审查,所有有疑点的面试结果,都会进入到面试审查,比如,某人通过了专业面试,并且得到了很高的评价,然而最终却被部门经理或者HR给否定了,为什么会这样,这种情况老板应该要审查,反之,一个专业面试不够好的人,最终却得到了一个较高级别的职位,也要审查。

    其次,建立完善的管理考核机制。

    1、建立完善的任务安排和绩效考核、监督管理等机制。即便出现很多不合格的人,或者过剩的人进入公司,也能很快识别出来。不给管理层谎报工作量的机会,考核由公司整体来做,而不是部门自己做,甚至取消掉部门,完全扁平化管理。所有员工的工作数据透明化,且由最高层牵头审核。所有管理者,要对他的员工负责,一旦查出来员工有问题,且管理者有过错,就应该一起处理。

     有了这一套管理机制,上面的所有问题,都能很快查出来,工作饱不饱和,工作内容、工作价值与职位是否匹配,一看便知,有专业委员会审查,没有办法造假。关于这一系列的管理机制,我有详细的研究,参见《IT研发团队管理、人才治理经验》等文章。



面试官经验综述

先说一下,我参与过的面试的形式吧,从面试的阶段和类型来分,可以分为:专业面试(初步面试,技术专家面试,技术管理层面试),综合面试(HR面试,CEO或高管层面试)。还有单个面试群体面试(针对群面,有专题来讨论,此处不讨论群面),以及现场面试和远程面试


我接触的、此处提出来的初面,是指 初步的专业面试,一般有两种情况:

1. 专业初面+技术管理层二面+HR面,特点是只有一次专业面试;

2. 专业初面+专业二面+技术管理层三面+HR面,特点是有二次以上的专业面试。

    如果只有一次专业面试,那么专业初面就显得特别重要。如果有两次甚至更多次的专业面试,那初面就可以快速一些。

    还要看 面试之前,是否做笔试,我个人强烈建议的是要做专业笔试

    另外,要看专业面试时是一个面试官还是多个面试官。一个面试官,可能拿不太准,二个面试官更全面,但是也耽误时间,并且面试官之间会有一定互相影响,可能没这么客观。个人经验建议,一次一个面试官独立面试(建议录像、录音),根据前面的情况适当增加面试轮数。初面可以由和应聘者级别相差不多的专业人员去面试。而二面,建议由比应聘者高一二级的专家去面试。

    针对技术管理层面试,一般不应再过问专业细节问题,侧重点在于管理者的关注点,比如 技术潜力,学习能力,沟通表达能力,团队协作能力,执行力和责任心等,从技术管理者的角度,从融入团队和发展团队的角度去考察。如果技术专家和技术管理是同一个人,那么从专业角度和管理角度两方面兼顾考察就行了。

    综合面试,HR面,是从非专业技术的角度去考察一个人,包括人员稳定性,性格有无缺陷,沟通交流有无障碍,对公司的文化是否认可等。我也参与过,和公司的HR一起面试别人,知道他们的一些方法和套路,但是我不专业,所以就不瞎说了。

    CEO或高管层面试,我参与比较少,所以也总结不出来什么靠谱的经验,只是感觉他们这一层级人的思路,和一般人是不一样的。


下面主要针对我最熟悉的专业面试,做一些总结:


     面试,主要是找出那些符合公司岗位需求的人才,要考察出其将来的工作能力,就拿IT研发岗来说,需要很好的专业基础、很好的钻研能力、很好的学习能力、正常的沟通表达能力等。所以,第一点,要准备一个面试登记表,写下对每一个应聘者各方面能力的评价,记录下这个人好在哪里,差在哪里

    面试时,如果有条件,建议把全过程录像下来,方便回看

    专业基础能力:问专业问题,尽量覆盖全面一点,防止过于片面。所以最好是加上笔试,考察更全面一些。如果对方专业问题回答得不是很理想,可以问他是什么原因,让他说一下自己的特长最要在哪方面,或者面试开始时,就先问应聘者,让他说一下对应聘岗位的理解,以及自己擅长的方面

    钻研能力和兴趣:看他做过的东西,做的成果,是不是那种很极致或者深刻的。或者有没有自己动手,做过一些单纯自己比较感兴趣的专业相关的实践。【简历筛选环节就能大概知道】

    学习能力:看他学过哪些东西,达到了什么效果。【简历筛选环节就能大概知道】

沟通表达能力:抛出一些比较难回答的问题,看他的反应和回答。抛出一个较难说清的问题,让他解释和说明。


    遇到的问题: 有些专业知识,例如机器学习和数据挖掘相关的算法,或者R、Python,我并不太擅长,面试别人时只能问个大概,无法深入了解对方的水平。同理,还会遇到一些研究生,可能是学统计的、数学的或者高性能计算、图像处理等,面试起来也有难度。

    请专业的人来面(如果有条件的话),或者由专业的人先来指导不那么专业的面试官,告诉面试官该如何去面试。

    其实这个问题,从全局的角度来看,如果把这种专业知识当做 岗位要求的必备基础,那么就需要准确的去评估,如果不是岗位要求的必备基础,只是考察学习能力和钻研能力的话,就没必要硬碰硬,面不了那么专业的问题,可以从其他侧面去考察


    最后再来说一下,现场面试和远程面试,我觉得,专业面试,采用远程的形式是可以的,最好是视频面试,当然,电话也没问题。

    另外,为了更全面、准确的考察候选人,打分和记录要全面一些,可以设计一些小细节,比如放置一个推倒的扫帚,观察候选人进门时,是否把扫帚扶起来,关门时是否很用力等。我举例不多,但是可以抛砖引玉,设计一些细节和场景去考察候选人


如何提高面试效率


1、面试流程上,如果技术上,只有 一轮面试,那是比较危险的

个人感觉技术面至少应该有两轮才比较靠谱,由两个不同的面试官 独立面试 并独立打分。然后才是 领导终面,最终HR面,因为领导面试通常不太会考察技术能力,如果前面的技术面试放了水,面试者很有可能顺利通过领导面、HR面,进而入职。


如果流程上只有一轮技术面,怎么办? 这里我提出一种方案:


准备几套不同技术等级的题,比如 考察 初级、中级、高级Java/前端/测试工程师的题目。做完这套题之后,再由技术面试官面试。最终的面试结果根据题目得分,以及面试官评价综合评定。


2、如何缩短面试时间,在短时间内更全面或深入的考察面试者水平?


技术日新月异,就算是基础知识也有很多,IT工程师 需要掌握的基础知识和技能,往往很多,短时间内,如果是通过面对面提问、回答(一问一答),那么一个问题1~5分钟,有些面试者口水话也多,10个问题半个多小时就过去了,然而10个问题太少了,不足以全面的评价面试者的知识和能力水平所以说 现场一问一答这种面试方式,效率太低。只能说,某些技术特别差的,几分钟就能判断出。但是对于有一些技术功底的,某些知识掌握得不好,某些知识掌握得较好……要综合评判他的技术水平,确实花费时间会比较多。


建议还是通过做题来考察,一是可以更全面的考察,一个选择题或填空题10秒~1分钟,30分钟至少可以做30个题。二是出题,更有针对性,题目是预先准备好的,经过权衡和评估,根据知识的重要程度和难易程度,每个题的分数有权重;如果是面试官现场面试,随机性比较大,面试问题不一定合理。


3、如何出题,面试问题该有哪些范围?

面试题范围,可以由公司根据需要讨论得出,经过核心人员评审认可就行了。

但是出题有很多注意事项: 

1)题目要分难易度和重要程度,重要程度根据需求来定;难易度用来区分面试者的级别。

2)太常见的题目,不能直接从网上抄,因为许多应聘者会“背书”,有备而来,其实不能代表他的实际水平,遇到新的问题就蒙圈了。

3)题目应贴近公司的实际应用场景。

4)不能泄露题目,如果流传出去,下一个面试者就能轻松过关。所以说,题目不能拍照,更不能带走。做题时也不能上网查资料,建议做题时,面试官在一旁(可以干别的事情),等待30分钟,做完之后 面试官就接着面试。


讨论:

面试官可能会说,为什么我问得很简单,别人却答不上?我该怎么评价这个人的真正工作能力?

我经常就有这种疑问,通常,在我手头面试的人,10个问题,能回答上5个的都寥寥无几,是我问得太难?还是应聘者水平确实不行?

通常,我喜欢问常用技术的细节以及解决疑难问题的方法,比如考察Maven的掌握程度,我会问maven有时候会遇到远程仓库里有jar包但是本地却拉不到或者更新不到的情况,这该怎么解决?用过maven的profile吗,它有什么作用?考察Java,我会问,请说出jdk集合框架里面有哪些集合类型的实现类,比如ArrayList、HashMap,请说出至少10个。这些问题,在我看来,都是在考察这个人对技术的熟练程度,在我的设定中,高级及以上的人员,10个这样的问题,能正确回答7个以上,中级别的人员,至少能回答对4个,然而实际面试效果很不理想,能回答对7个以上的人寥寥无几,应聘高级的人,也只能回答对3~5个,是我问的问题太难,还是遇到的人确实太差?请看下面分析。


经过我长期的实践和思考,我总结一下:

1、所问问题,最好不是那种网上随便找得到的,烂大街的,以防面试者死记硬背,会给那些没有时间复习的人造成不公平,比如很多面试官会问HashMap的原理是什么,网上一搜java面试,就会有这类的问题,只要看看就能回答,然而我觉得并没有多少实际意义,HashMap你说得再清楚,平时绝大多数的代码里面还不是new一个直接用,懂与不懂区别有多大,至于你说Hash算法、红黑树,是的,可以认为你懂一点算法皮毛而已,如果又问你红黑树的概念和应用,大多数人就该闭嘴了,反而是刚毕业的学生或许能回答,而面试官该如何取舍?这个问题问倒了别人,又有多少意义?转眼15分钟就过去了。我作为一个资深码农,又是数学专业的,数学爱好者,我很清楚,毕业后很少再接触数学算法了,即便是我现在也已经写不出来当年用C语言写的改进版快速排序了,但是不代表我就是个不合格的程序员,至少我知道常用设计模式,我会用TreeMap,我会分布式。

2、不考察“不常用的技术细节问题”,是我坚持的原则。因为不是常用的,面试者可能记不清楚或者根本没注意这一块儿,但是不代表面试者经验和能力不足

3、重点考察常用技术问题可以问得很深很细,但是不以一、两个问题而否定别人综合多个问题来判断这个人的知识水平和分析能力

4、适当考察一下广度和思维能力,考察广度采取快速问答方式,一个问题1分钟回答时间;考察思维能力采取分析、设计题,让开发者给出解决方案或思路。



群面研究

群面可以考察候选人的领导协作能力,沟通交流能力,表达能力,思维能力,责任心,态度等。对某些岗位的招聘,群面的效果是非常好的。

首先,群面要达到什么效果,要考察哪些方面?

其次,群面有哪些形式?为了达到最好的效果,群面应该怎么开展?

要不要辩论环节?

最近忙,没来得及整理相关经验,后期再补充。


校招经验

参见《校园招聘经验》


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