团结，专业，高效，快乐，开放
前言
团队文化和企业文化的区别是什么？
企业文化更像是一个符号，比较泛泛而谈，有点理想，高度很高。
而这里的研发团队文化，是具有很强针对性和实操性的团队做事及相处原则，是历经很多成功与失败经验后不断总结和修订出来的团队建设经验。
一、背景
软件研发类的公司或部门，投入的主要是人力资源，产出的主要是软件系统。研发部门应该非常重视研发能力。研发能力体现在几个方面：水平与专业性、研发效率、研发质量与安全。研发部门内部，绝大多数人都是专业技术类人才，这些人本身展现出的技术水平，是整个公司研发能力的写照。
因此，对研发部门来说，建立合适的团队文化，就是要让人力资源得到高效的利用，让招进来的这些人，充分发挥出他们的专业水平和工作效率。另外，从长远及更高角度来看，也希望保持团队稳定和自我成长。
总结提炼出5点：
团结（合作、团队精神）
专业（追求一流，高水平）
高效（在意效率，专注，敏捷执行）
快乐（愉快轻松，和气友善）
开放（透明公正，坦诚包容）
二、团结
所谓团结，就是“劲往一处使”，好比“四匹马，拉一辆车”，如果四匹马，往四个方向各自前行，那么马车的运行会存在严重问题，甚至损坏。
大家意见不一致，很正常。那么在研发团队中（小到几个人之间，大到两个团队、两个部门之间），出现意见不一致的时候该怎么办？
1、研发团队办事的原则是什么？是“少数服从多数”？还是“谁资格高听谁的”？还是“谁主导谁负责”？还是“谁能力强听谁的”？
1）首先，研发团队办事，通常不吃“少数服从多数”这一套。
在极具专业性、技术性的事情上，真理不一定掌握在大多数人手上，不能盲从多数人的意见。
2）研发团队办事，也不吃“谁资格高听谁的”这一套。
“资格高”通常是指职位高、职级高，职位代表的是一种责任，职级代表的是公司对他在某方面能力的认可，但资格并不代表专业性，研发团队内部有很多工种，细分专业技术领域很多，排资论辈不合适，还是得聚焦到专业性上。
3）谁能力强听谁的？谁主导谁负责？
从能力和专业性上来说，是这样，谁更专业、能力更强，他说话就更有信服力。但从办事的角度，还得考虑谁牵头、谁负责的问题。
从管理上讲，是责任制，先考虑，谁“能”承担责任，再考虑谁“来”承担责任。
如果A、B两人在那里讨论，但是A、B都承担不了责任，那么讨论结果没有意义。针对这种情况，必须找一个有能力承担责任的人，来做决定。（换句话说，职责更大的人具有更大的话语权和拍板权力，整个公司CEO职责最大，他的拍板权力就最大，部门类似的道理，整个团队要尽量确保的是，能力及专业水平和他所在的岗位是匹配的）
针对一件事情，如果有多个人都有权力、可以承担责任，那就应该确定承担责任的比例，以A、B为例，如果A愿意承担100%责任，B愿意承担0%，达成“书面”一致，清楚无误就可以。比如说，A、B争论不休，A说“用我的方案，我愿意承担100%的责任”，如果A确实有承担责任的能力，那可以用这种方式来终止讨论。如果B同意了，则B必须全力配合A。也就是说，不能因为没采纳B的方案或意见，B就什么事都不做：团队必须要有一种方式能快速达成共识，且只要团队达成了一致意见，那么所有人都必须全力配合，哪怕有些人有异议，请保留，个人没必要那么犟，要相信同事、相信队友、相信队长，全力支持，全力配合，保留异议，照对方的方法试一试也许他是对的。如果B不同意，无法达成共识，无休止的争论没有任何意义，应该将问题向上级反馈，让上级来安排谁来负责、谁来配合，直接拍板。
2、研发人员的特殊性格说明
参见《IT技术人员的特点》
3、良好的组织结构，是团结稳定的基础
研发如带兵打仗，如果没有团队leader，则如同散兵游勇。在研发团队的组织结构中，地位是靠专业能力和“战绩”来争取的，设计和维护好这个组织结构至关重要。
传统的研发团队是金字塔结构，最上面是CTO，下面依次是技术总监、部门经理、技术主管、技术经理/项目经理、项目组长等。在传统研发组织的基础上，可以增加横向的“虚拟组织”。例如可以成立“研发管理委员会”、“架构管理委员会”、“产品管理委员会” 等由专业人员组成的各种“虚拟组织”，虚拟组织中的人，由选举产生，非全职，只是兼职做一些评审、计划、管理跟踪等工作。一些研发团队或部门之间比较难定夺的决策，可以由专业的委员会讨论决策，每个委员会都由细分专业领域的代表公司最高水平的人员组成，委员会有一个最高leader，通常是这个领域公司内最高级别的专家。
三、专业
IT技术和产品，都在随着时代飞速地发展，从硬件到软件都是这样。比如以前的计算机内存有几百MB，现在有几十GB，以前流行翻盖手机，现在流行全面屏手机，以前习惯用QQ，现在习惯用微信。
作为IT技术和产品的研发部门，如果连专业都做不好，那离倒闭已经不远了。但是专业做得好，不代表企业就发展得好。虽然如此，我们研发部门还是以专业为对自己的基本要求。
专业的含义比较丰富，对研发而言，从高生产效率，自动化、标准化程度，到解决疑难问题的能力，以及系统的质量、稳定性和安全性方面，以及产品的易用性、美术性、粘性等方面，可以对标业界一些优秀的技术和产品来评判。但是专业做得好不好，得由专业的人士来评判，而不是老板或其他非专业的领导来评判。
研发组织内部在不同的专业领域，应该建立各自的专业体系，这些体系紧密相连，相互配合。IT人员在专业体系内，可以顺畅、公平地晋升。对每个研发人员，“专业性”都是他们要考虑的头等大事之一。
公司提高专业性有两条途径：1、高薪聘请专业的人，2、自己培养专业的人。我认为这两条路都需要，要结合在一起发展。每个专业的“带头人”，可以高薪聘请，自己内部也要有一套完善的培养选拔机制，以及留住专业人员的方案。
确定合理的专业晋升路线、评选及考核机制非常重要。可以用交流、培训、研讨、沙龙、竞赛、排行榜等方式激活和提高研发团队的专业能力。通过薪酬与能力匹配、岗位补贴、骨干补贴，灵活的调岗，公平的评价，快乐的氛围，留住人才。
公司倡导专业性的同时，也要充分利用和发挥出专业人才的能力，让他们给公司创造更大的价值，同时也给专业性的人才足够的发展空间和具备市场竞争力的薪酬。付出与收获是成正比的。
四、高效
专业人才的人力成本是很贵的，如果不能高效的工作，那将是公司巨大的损失。合理降低成本的方法有很多，比如合理的搭配研发团队初级、中级、高级以及外包人员的数量，以及适当的削减、简化产品功能。专业的研发团队都会考虑到成本和工期。提高效率，也是一种降低成本和缩短工期的好方法。
研发团队应该非常重视工作的效率，从高配置的电脑、鼠标、键盘，到“敏捷研发”方法的运用，从面对面的沟通，到远程的共享屏幕、视频语音会议，处处都透露着团队的战斗力。
研发团队高效办公，涉及到最多的一个方面就是研发工具、基础设施、研发流程、办公系统的自动化、智能化。
五、快乐
众所周知，互联网公司推行娱乐文化，即互联网公司的氛围，通常都不会特别严肃、一本正经，而是略带天真、活泼和趣味。互联网竞争激烈，工作时间长，工作压力特别大，为了更好地缓解压力，互联网公司就形成了特有的娱乐文化。互联网科技行业，大部分都是技术从业者，理工科高级知识分子，也实在是没有多少才艺和广泛的兴趣，他们只不过是在累的时候，能找个自娱自乐的方式让自己忘掉疲惫而已。
我们将娱乐文化进一步上升为快乐文化，并且需要公司支持这样的文化，对于研发团队来说，快乐并不一定是身体和心灵上都愉快，但至少是紧张工作之余的一种放松，以及工作时的一种“自由轻松”的心理状态。IT研发人员，有着他们职业上的独特性格和习惯，以及相对来说十分单调、封闭的工作环境。但人毕竟不是机器，人需要什么？只是工资吗？不！他们需要交际，需要被理解和尊重，需要在平等、自由的沟通中碰撞出思维的火花，帮助他解决问题。越是心情愉快、思维开放，越能够从事一些具备高难度的研发工作，比如方案设计、算法设计。而越是封闭、闭塞，心情越是压抑、郁闷，工作能力会直线下降。为什么玩游戏一天一夜都不累，而背单词30分钟就想睡觉，那是因为兴趣，兴趣高，注意力就集中，兴趣低，就无精打采。枯燥的工作环境，必然导致兴趣的衰减，而领导无理的要求和责怪更是雪上加霜。
对于研发类的公司，真的可以用一些小办法、小心思，让员工工作愉快，思维开放，效率UP、UP！比如，下午弄一点下午茶、点心之类的，让大家幸福感一下就上来了，晚上加班弄一点小吃随便拿。甚至一边开会，一边喝点奶茶、吃点水果都可以。程序猿鼓励师虽然有些夸张，但是可以从行政等方面给攻城狮、产品汪们一些小福利和照顾，比如安排上门颈椎按摩，安排女生多和男生多的部门联谊等。
制度上可以下功夫，例如某公司设置技术积分排行榜（DKP——屠龙积分，来源于游戏魔兽世界），员工做分享、交流，写研究文章、发布技术微创新工具，都可以获取一定的DKP，到年底，可以将DKP积分换Money，还可以获得DKP排行榜荣誉奖章。这些小福利，相对于IT研发的人力成本来说，是九牛一毛，但是可以让员工的幸福感和工作效率极大提升。技术部门的员工，大多数不缺钱，他们缺的是时间，缺的是关怀。
如果真正有公司在员工关怀、工作氛围上面做得好，又有合理的晋升通道，我可以表个态：我宁愿降薪20%以上加入，并且只要公司不垮，我愿长期稳定给公司效力。钱是赚不完的，人嘛，开心最重要！！多练习几遍：无所谓、不存在、没得事、随便吧、都可以！
五、开放
开放体现在很多方面。比如，工作内容公开透明，上到CTO、技术总监，下到每个员工，都能查看对方的工作报告。上班打卡开放，不一定非要按时打卡，可以适当弹性。着装开放，不要求职业装。
扁平化管理，没有严格意义上的管理岗，即便岗位和级别差别大，也倡导平等、自由对话，不允许大架子。不搞小圈子，倡导工作透明、考核透明。
那种有事藏着掖着、部门与部门之间的对抗，搞私下聚会，拉帮结派，是严重违反“开放”文化的，危害巨大。
开放文化的意义在于，让员工感受到平等尊重，感受到合理程度的自由可控，激发员工的自律和公司主人翁精神，让员工积极主动、说真话、办实事、敢作为！
请注意，开放自由，并不代表“不可控”，实际上，并不是所有事情都开放自由，能够开放自由的事情，更多的是体现公司的关怀或者是一种更好的管理策略，能够开放的东西，本来就不打算去控制它。