企业文化(研发部门部分)

团结,专业,高效,快乐,开放

一、背景

软件研发类的公司或部门,投入的主要是人力资源,产出的主要是软件系统。研发部门应该非常重视研发能力。研发能力体现在几个方面:水平与专业性、研发效率、研发质量与安全。研发部门内部,绝大多数人都是专业技术类人才,这些人本身展现出的技术水平,是整个公司研发能力的写照。


因此,对研发部门来说,建立合适的企业文化,就是要让人力资源得到高效的利用,让招进来的这些人,充分发挥出他们的专业水平和工作效率。另外,从长远及更高角度来看,也希望保持团队稳定和自我成长。


二、团结

    所谓团结,就是“劲往一处使”,好比“四匹马,拉一辆车”,如果四匹马,往四个方向各自前行,那么马车的运行会存在严重问题,甚至损坏。

    大家意见不一致,很正常。那么在研发团队中(大到两个部门、两个团队之间,小到几个人之间),出现意见不一致的时候该怎么办?

1、研发团队办事的原则是什么?是“少数服从多数”?还是“谁资格高听谁的”?还是“谁主导谁负责”?还是“谁能力强听谁的”?

1)首先,研发团队办事,通常不吃“少数服从多数”这一套。

    在极具专业性、技术性的事情上,真理不一定掌握在大多数人手上,不能盲从多数人的意见。

2)研发团队办事,也不吃“谁资格高听谁的”这一套。

    “资格高”通常是指职位高、职级高,职位代表的是一种责任,职级代表的是公司对他在某方面能力的认可,但资格并不代表专业性,研发团队内部有很多工种,细分专业技术领域很多,排资论辈不合适,还是得聚焦到专业性上。

3)谁能力强听谁的?谁主导谁负责?

    从能力和专业性上来说,是这样,谁更专业、能力更强,他说话就更有信服力。但从办事的角度,还得考虑谁牵头、谁负责的问题。

    从管理上讲,是责任制,先考虑,谁“能”承担责任,再考虑谁“来”承担责任。

    如果A、B两人在那里讨论,但是A、B都承担不了责任,那么讨论结果没有意义。针对这种情况,必须找一个有能力承担责任的人,来做决定。

    但是如果有多个人都有能力、可以承担责任,那就应该确定承担责任的比例,以A、B为例,如果A愿意承担100%责任,B愿意承担0%,达成“书面”一致,清楚无误就可以。比如说,A、B争论不休,A说“用我的方案,我愿意承担100%的责任”,如果A确实有承担责任的能力,那可以用这种方式来终止讨论。如果B同意了,则B必须全力配合A。也就是说,不能因为没采纳B的方案或意见,B就什么事都不做:只要团队达成了一致意见,那么所有人都必须全力配合,哪怕有些人有异议,请保留。如果B不同意,无法达成共识,则应该将问题向上级反馈,让上级来安排谁来负责、谁来配合。


2、研发人员的特殊性格说明

    凡事容易较真,有时会比较过分,有时过度自信,通常交际能力也不太好。

    为防止一些不愉快的情况发生,为了大家好,特制定这条规定:

当意见不一致时,可以讨论,但必须就事论事,不宜过激烈争论,不得人身攻击,讨论必须适可而止。

可以用下面的办法终止讨论:

  1. 先暂停,先不做,双方都再想一想,想清楚后再发起讨论。

  2. 如果一方为主导,另一方为参与或建议,则由主导方最终决定怎么办。


3、良好的组织结构,是团结稳定的基础

   研发如带兵打仗,如果没有团队leader,则如同散兵游勇。在研发团队的组织结构中,地位是靠专业能力和“战绩”来争取的,设计和维护好这个组织结构至关重要。

    传统的研发团队是金字塔结构,最上面是CTO,下面依次是技术总监、部门经理、技术主管、技术经理/项目经理、项目组长等。在传统研发组织的基础上,可以增加横向的“虚拟组织”。例如可以成立“研发管理委员会”、“架构管理委员会”、“产品管理委员会” 等由专业人员组成的各种“虚拟组织”,虚拟组织中的人,由选举产生,非全职,只是兼职做一些评审、计划、管理跟踪等工作。一些研发团队或部门之间比较难定夺的决策,可以由专业的委员会讨论决策,每个委员会都由细分专业领域的代表公司最高水平的人员组成,委员会有一个最高leader,通常是这个领域公司内最高级别的专家。


三、专业

    IT技术和产品,都在随着时代飞速地发展,从硬件到软件都是这样。比如以前的计算机内存有几百MB,现在有几十GB,以前流行翻盖手机,现在流行全面屏手机,以前习惯用QQ,现在习惯用微信。

    作为IT技术和产品的研发部门,如果连专业都做不好,那离倒闭已经不远了。但是专业做得好,不代表企业就发展得好。虽然如此,我们研发部门还是以专业为对自己的基本要求。

    专业的含义比较丰富,对研发而言,从高生产效率,自动化、标准化程度,到解决疑难问题的能力,以及系统的质量、稳定性和安全性方面,以及产品的易用性、美术性、粘性等方面,可以对标业界一些优秀的技术和产品来评判。但是专业做得好不好,得由专业的人士来评判,而不是老板或其他非专业的领导来评判。

    研发组织内部在不同的专业领域,应该建立各自的专业体系,这些体系紧密相连,相互配合。IT人员在专业体系内,可以顺畅、公平地晋升。对每个研发人员,“专业性”都是他们要考虑的头等大事之一。

    公司提高专业性有两条途径:1、高薪聘请专业的人,2、自己培养专业的人。我认为这两条路都需要,要结合在一起发展。每个专业的“带头人”,可以高薪聘请,自己内部也要有一套完善的培养选拔机制,以及留住专业人员的方案。

     确定合理的专业晋升路线、评选及考核机制非常重要。可以用交流、培训、研讨、沙龙、竞赛、排行榜等方式激活和提高研发团队的专业能力。通过薪酬与能力匹配、岗位补贴、骨干补贴,灵活的调岗,公平的评价,快乐的氛围,留住人才。

     公司倡导专业性的同时,也要充分利用和发挥出专业人才的能力,让他们给公司创造更大的价值,同时也给专业性的人才足够的发展空间和具备市场竞争力的薪酬。付出与收获是成正比的。


四、高效

    专业人才的人力成本是很贵的,如果不能高效的工作,那将是公司巨大的损失。合理降低成本的方法有很多,比如合理的搭配研发团队初级、中级、高级以及外包人员的数量,以及适当的削减、简化产品功能。专业的研发团队都会考虑到成本和工期。提高效率,也是一种降低成本和缩短工期的好方法。

    研发团队应该非常重视工作的效率,从高配置的电脑、鼠标、键盘,到“敏捷研发”方法的运用,从面对面的沟通,到远程的共享屏幕、视频语音会议,处处都透露着团队的战斗力。

     研发团队高效办公,涉及到最多的一个方面就是研发工具、基础设施、研发流程、办公系统的自动化、智能化。

五、快乐

     可能少有企业将“快乐”定义为企业文化,但对研发团队来说,快乐真的太重要了。这种快乐并不一定是身体和心灵上都非常愉快,但至少是紧张工作之余的一种放松,以及工作时的一种“自由轻松”的心理状态。

     IT研发人员,有着他们职业上的独特性格和习惯,以及相对来说十分单调、封闭的工作环境。但人毕竟不是机器,人需要什么?只是工资吗?不!他们需要交际,需要被理解和尊重,需要在平等、自由的沟通中碰撞出思维的火花,帮助他解决问题。

     越是心情愉快、思维开放,越能够从事一些具备高难度的研发工作,比如方案设计、算法设计。而越是封闭、闭塞,心情越是压抑、郁闷,工作能力会直线下降。

    为什么玩游戏一天一夜都不累,而背单词30分钟就想睡觉,那是因为兴趣,兴趣高,注意力就集中,兴趣低,就无精打采。枯燥的工作环境,必然导致兴趣的衰减,而领导无理的要求和责怪更是雪上加霜。

    对于研发类的公司,真的可以用一些小办法、小心思,让员工工作愉快,思维开放,效率UP、UP!

    比如,下午弄一点下午茶、点心之类的,让大家幸福感一下就上来了,晚上加班弄一点小吃随便拿。甚至一边开会,一边喝点奶茶、吃点水果都可以。程序猿鼓励师虽然有些夸张,但是可以从行政等方面给攻城狮、产品汪们一些小福利和照顾,比如安排上门颈椎按摩,安排女生多和男生多的部门联谊等。

    制度上可以下功夫,例如某公司设置技术积分排行榜(DKP——屠龙积分,来源于游戏魔兽世界),员工做分享、交流,写文章、发布技术微创新工具,都可以获取一定的DKP,到年底,可以将DKP积分换Money,还可以获得DKP排行榜荣誉奖章。

    这些小福利,相对于IT研发的人力成本来说,是九牛一毛,但是可以让员工的幸福感和工作效率极大提升。

    技术部门的员工,大多数不缺钱,他们缺的是时间,缺的是关怀。如果真正有公司在员工关怀、工作氛围上面做得好,又有合理的晋升通道,我可以表个态:我宁愿降薪20%以上加入,并且只要公司不垮,我愿长期稳定给公司效力。钱是赚不完的,人嘛,开心最重要。

五、开放

    开放体现在很多方面。比如,工作内容公开透明,上到CTO、技术总监,下到每个员工,都能查看对方的工作报告。上班打卡开放,不一定非要按时打卡,可以适当弹性。着装开放,不要求职业装。

    扁平化管理,没有严格意义上的管理岗,即便岗位和级别差别大,也倡导平等、自由对话,不允许大架子。不搞小圈子,倡导工作透明、考核透明。

    那种有事藏着掖着、部门与部门之间的对抗,搞私下聚会,拉帮结派,是严重违反“开放”文化的,危害巨大。

    开放文化的意义在于,让员工感受到平等尊重,感受到合理程度的自由可控,激发员工的自律和公司主人翁精神,让员工敢怒敢言、敢作为!

    请注意,开放自由,并不代表“不可控”,实际上,并不是所有事情都开放自由,能够开放自由的事情,更多的是体现公司的关怀或者是一种更好的管理策略,能够开放的东西,本来就不打算去控制它。


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