OKR实践经验笔记

真实问题及解决方案

1、不是所有事情都能有清晰可衡量的指标和价值

换句话说，一个事情，做没做好我们不知道，因为没有证据和可衡量的指标；能产生多少价值我们也不知道，因为很难去评估。

比如你作为公司的首席架构师，需要在工作中时不时遇到事情或问题的时候，指导一下其他人，在一对一的沟通中、在评审会上、在分享会上都可以“现场教学”。这个事情，大概平均一周花费5个小时左右在指导和培养人员上面。这个事情值不值？值，在遇到事情的时候，教会别人怎么做，针对性很强，下次他们做事就会得到提高。但这事不一定是你的专职工作，而且也很难评估成效和价值（只能凭感觉）。

针对这种做没做好无法得知，产生价值多少也无法得知的事情，用OKR的传统理念是很难得到支持的。

解决方案：信任法则，拓宽OKR的边界——事情可以不设目标、不论价值，只要我们认为对的事情，只要去认真做了就行。例如，1月份我大概用了20个小时在员工的指导和培养上面，做了某某些事情，能说清楚（大概记录一下）就行。

（伯通OKR-1） 员工的指导和培养：只有大概的目标——让他们更好的工作，但无容易的衡量标准，也无具体的细节计划。就把这个OKR当做一种事项记录就行了。

因此，升华后的OKR工具，可以代替 备忘录和任务计划。