互联网企业文化

（编撰/zollty）

目录

1、 快速迭代，勇于试错

2、 不断反思，放空自己

3、 拥抱变化

4、 危机文化

5、 使用工具来优化效率

6、 创新文化

7、 用户至上

8、 赚钱不必作恶

9、 分享文化

10、 开放协作文化

11、 专注、极致

12、 扁平化管理

13、 平等，尊重员工

14、 自由文化

15、 娱乐文化

16、 员工与企业共同成长

17、 互联网公司经典语录

一、互联网文化

1、快速迭代，勇于试错

互联网讲究的是“天下武功，唯快不破”，所以要求产品要快速推向市场并快速迭代，并通过试错来逐步找到适合自身的商业模式和盈利模式。无论是微信、支付宝还是美团、头条，所有的互联网产品都快速迭代。

在互联网化的颠覆性创新中，包含了太多的不确定性——我们不知道顾客在什么地方，不知道顾客有什么变化，也不知道顾客潜在需求是什么，反正看起来是一问三不知。

当互联网化的转型和创新过程，变得如此难以捉摸和难以预测的时候，按传统的方式去分析和制定计划，往往无法取得好的结果。在这个变化速度加快的市场，一切不可确定性存在，我们无法预测新产品的消费者对产品的最终认知。除非每一个新产品、每一项技术卖点、每一个差异化特征、每一例市场方案都走出办公室，在用户群体中进行改善性的测试，不停的反馈循环。创新成功的机会提高很多。

传统企业的互联网化转型，对于管理者而言，最重要，也是最难做到就是容错性。特别是在大型的传统企业中，错误不仅仅不能容忍，而且会受到严厉的处罚。传统企业和管理者都偏爱成功，并致力于减少浪费尽量减少错误。但是对于茫然的未来，转型没有教科书、没有前人可以遵循的经验。试想一下，在互联网新兴企业的高智商压力下，要寻求一个传统企业突破常规、绝地反攻的策略或者创意，想一次成型或者不经历失败是不可能的。

移动互联网时代的决策和创新，无须焦虑，只需要试错，在规模允许的范围内允许失败，正如在创新领域听到的：快速失败，从失败中学习。失败可以积累经验，至少你会为下一次冒险积累知识，失败多的人才比成功多的人才更可用；好的失败会在资源可承受的范围之内，为继续尝试奠定新的基础。

2、不断反思，放空自己

互联网变革快，这就要求企业和从业人员不断调整自身的认知，尤其要学会从用户的角度看问题。例如，阿里巴巴的“倒立文化”，就是要求大家换个视角看世界、看问题，尤其是让员工真正站在客户的角度、体验的角度，而不能仅仅站在自己的角度去思考客户的问题。

一个装满水的杯子很难接纳新东西，把原来吸收的东西倒出来，才能实现创新和成长。

互联网变革期，张小龙说：执行力很重要，但思辨胜于执行；雷军说：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰；刘芹说：天道不一定酬勤，选择大于努力；任正非说：过去我们打巷战，提拔务实的人，但今后我们要给务虚土壤。看清楚，想明白，才能务实，否则就如无头苍蝇，瞎忙。所以做互联网的人需要安静地坐下来，放空自己，认真思考：做什么？这是一切的起点。

一个人有反思能力，说明他有很强的学习能力，够冷静，不会为一些表面的进展和成功所陶醉，不断在反思自己在哪方面做得更好，希望自己不断做得更优秀。

自我更新和进化，不断反思，不断进行批评与自我批评；不断发现问题，解决问题；追求极致，将一个点做深做透。

3、拥抱变化

达尔文的进化论说“物竞天择，适者生存”——不是说最强壮的能生存，也不是最聪明的能生存，而是最适应环境变化的才能生存。大企业固然如恐龙般庞大强悍，但在面对变化时却不如小企业快速灵活。所以，这个变化的世界永远都有机会，中小微企业的快速灵活创新优势则是最大的依仗和法宝。

我们应该时刻关注最新的前沿技术和互联网创新，思考它们将如何影响我们的个人发展、我们的公司经营和我们的未来生活，并有积极尝试这些新事物的勇气和魄力。如果你早在2003年就开始在淘宝阿里巴巴上开店，如果你2008年就开始做百度推广，如果你2013年就开始做微信运营，如今的事业是不是会更好？

在2007年iPhone刚推出时，微软CEO鲍尔默曾这样评价：“iPhone没有获得重大市场份额的机会，完全没有机会”，但现在来看微软起步更晚的Windows Phone手机系统已经完败给了苹果和安卓，曾经的手机霸主诺基亚，更是一败涂地。因为不能拥抱变化而衰落或死掉的公司太多了，还有数码相机鼻祖柯达、昔日计算机行业的巨头惠普等等。这些故事告诉我们，每个时代看似不可战胜的王者，最后都会被时代所打败。

即便是微软的创始人比尔盖茨也曾经说过：“电脑只需要64K内存。”但今天电脑的内存是他预言的几十万倍。是的，世界的变化超出每一个人的预测。

面对层出不穷的技术创新，如《礼记·大学》所言——“苟日新，日日新，又日新”。用拥抱变化，来应对世界的变化！

4、危机文化

李彦宏说“百度离破产永远只有30天”。

互联网收益高但风险也大，成功的互联网企业更要有危机意识，马云曾说“过去八年，阿里巴巴从一家电子商务公司转型成为数据公司，提供数据的计算和服务。但即使是这样，我们今天做了亿分之一都不到，所以阿里巴巴也很恐慌。” 

华为在成长过程中，遇到过非常多次危机，很多次甚至都可以要华为的命，然而它挺过去了，是因为华为有非常强的危机忧患意识。任正非说：“华为正在逐步攻入‘无人区’，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。最近，他还向公司签发了《熵减——我们的活力之源》电邮，引用物理学的熵减理论，来提醒公司所存在的中年危机。

应对危机，需要有自我批判能力，有变革的勇气。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。要平衡好“成长与风险”，在面对高风险、收益不确定的新业务时，决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断。

历史总是在重复，在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知，可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救，变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。

5、使用工具来优化效率

互联网业务变化快，研发工作繁重，依靠传统的管理模式和办公工具，根本无法有效的工作。以软件开发为例，其模式就不断在优化，历经了瀑布模型、原型模型、螺旋模型、敏捷开发模型等变化，其相关的流程和辅助工具也在升级，配合项目的管理软件，工作任务优先级软件等等，可以大大提高团队工作效率，类似的工具有很多，项目管理的ReadMine、JIRA、禅道、Trello等，文档管理的Confluence，代码控制GitLab等等。

近年来，流行的DevOps，就是利用先进的工具来全面的改进软件开发、测试、运维，促进开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合，打通用户、PMO、需求、设计、开发（Dev）、测试、运维（Ops）等各上下游部门或不同角色，打通业务、架构、代码、测试、部署、监控、安全、性能等各领域工具链。

DevOps能大大的提高研发效率，它依赖于强大的自动化部署、持续集成工具，自动化测试平台，监控平台，Docker容器等，把它们集成和利用起来。

6、创新文化

互联网公司作为高科技公司，本身就是创新的产物，创新文化是互联网公司文化的主基调，当然，任何公司都高度重视创新，但是互联网公司的创新文化又具有如下显著特点。

提倡出奇制胜，颠覆传统。互联网行业需要有颠覆精神，对于互联网公司，走一条别人没有走过的路，虽然很有风险，但这是你唯一能够大成的机会；你走一条和别人一样的路的话，你永远不可能大成，小成有可能。设计与众不同的商业模式和产品，是互联网时代成功的秘诀。

提倡微创新，持续创新。为什么iPod可以在众多MP3产品中脱颖而出？为什么一款没有洗涤成分的洗衣液能让宝洁公司获利10亿美元？为什么雀巢冰饮在冬季也成为消费者追捧的新宠？成功的产品都有规律可循，它们的诞生并不源于颠覆式的发明创造，而是源于“微创新”！多年致力于创造力研究的创新领域专家雅各布·戈登堡，通过对强生公司、通用、宝洁、SAP、飞利浦等全球顶尖公司的上百种畅销产品的分析发现，创新并非来自天马行空、惊世骇俗的发明，而多是通过在现有框架内进行微小改进，结果却非同凡响、创意无限。

鼓励和支持原创和改进式创新，向用户和竞争对手学习。微创新也是基于用户的需求进行应用创新，从小处着眼，贴近用户需求心理，快速出击，不断试错的过程。曾有人说过，创新就是站在巨人的肩上摘果子；而微创新就是解决如何爬到巨人肩上的问题。

事实上，创新是一个潜移默化的过程。创新不是狭隘的发明专利，它可以是任何事情——对服务流程进行改进，对售后服务甚至说明书的改造——所有影响到用户的改善都是创新。只有持续不断地微创新才能把小事儿变大事儿。

微创新以微小的体验创新，带给消费者内心体验的巨大改变，其决定着企业的竞争力。在这个过剩经济的时代，只有要一点微小的改进可能都会脱颖而出，企业如果不能给消费者制造感动，持续打动消费者的心灵，唯有以失败告终。

可以说，哪里有同质化竞争，哪里就是微创新体验的土壤。微创新具有较强的可获得性，不管企业规模大小、实力强弱，只要用心，都可以捕捉到微创新机会，这正是微创新广受企业青睐的魅力之所在。同时，微创新又具有低成本、低风险的特点，这就为企业持续地开展微创新，甚至将微创新上升到企业战略层面提供了保障。

但也正因为微创新的较低门槛，使得微创新较容易被竞争者模仿、跟进，从而使这些差异化再度沦为同质化。同时，消费者对已有的体验策略习以为常时，会日渐麻木，不能有效粘住顾客。因此，微创新体验必须是动态的，需要不断的、新鲜的微创新才能保持企业的差异化优势。

典型例子，周鸿祎在《世界经理人》上说道：苹果的iPod其实就是一个MP3播放器，他们做了两个改进，一个是容量改大，能放更多的歌，能放几千首歌，第二苹果发明了一个软件能够用电脑往播放器里导歌。苹果又做了能看视频的iPod，但是屏幕太小，苹果又把它的屏幕做大了。等到iPod能够看视频，能够听音乐，加了一个电话功能就得到了iPhone。苹果之所以有这样的成就，是它十年来从用户的角度创新，不断地满足用户的需求，不断地做微小的革命，这十年的功力积累起来就变成一场颠覆式的革命，颠覆了很多行业。

7、用户至上

互联网公司，大多数都把用户放在第一位。

马云谈到“客户第一”，马化腾讲“尊敬用户”，小米、华为、百度等公司，哪一个不是把用户至上的奉为企业文化？如果互联网公司想做得更大、做得更久，用户思维、尊敬用户，是必不可少的。

我们看阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职事件，2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。

Google十大信条，第一就是“以用户为中心，其他一切自然水到渠成”。自创建伊始，Google 就一直以提供最佳用户体验为宗旨。无论是设计全新的网络浏览器，还是更换首页外观，都非常用心地确保最终的结果能够很好地满足用户需求，而不是为了实现公司自身的目标和经济利益。

用户至上，包括多方面的含义：

 为用户创造价值；

 坚决维护用户利益；

 尊重用户知情权与选择权；

 为用户提供简单易用的产品；

 利益选择上用户第一。

户体验至上。互联网思维的核心就是“用户体验为王”，即以用户为中心、以体验为核心。例如阿里巴巴的“小二文化”，就是把客户作为中心，通过为客户提供更好的服务来实现自身的商业价值变现；腾讯的“细节文化”，高度重视产品的细节，QQ、微信等伟大产品都是高度重视细节，都是为了给用户带来更好的体验。

口碑的背后不是产品，而是超出用户预期！超出预期的用户体验，即是消费者原本以为只是如此，但是没有想到却远远超出了消费者的想象(比想象中更好或者是更坏)。这种体验会给消费者很大的冲击，品牌会一下子进入消费者的内心。口碑的核心不单单是好产品有口碑，或者又好又便宜的产品有口碑，有口碑的其实是超出消费者的预期。

不要为了彰显自己的高大上而创新，创新不是目的，不具有终极价值，满足用户的需求才是问题的本质。任何产品的研发都是为了满足人的需求（或潜在需求）。技术固然很重要，但开发技术的实际与方向一定要迎合市场，先找到市场痛点，再开发解决痛点的技术，这样获得成功的概率将更大。

对于互联网产品，应有的态度，就是诚意：

 第一个诚意，是你能不能拿出诚意来，去倾听用户的意见。 

 第二个诚意，是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。 

 第三个诚意，是你做完这样的诚意产品之后，能不能给它定一个有诚意的价格。

同仁堂的创始人讲的几句话：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。”这是诚意。诚意，能决定互联网产品的命运，有人甚至说它是“最后的救赎之道”，爆款的背后如果没有诚意支撑，最后就会爆亡。

“修合无人见，存心有天知。”就是你做的事情没有人知道，但是上天知道。实践用户主权，要牢记以下四大基本点： 

 诚意倾听用户意见 

 诚意做好产品 

 诚意制定价格 

 诚意做好服务

互联网思维不是产品思维，是用户思维，对于用户的尊重应该是在整个产品的生命周期中的，从项目开启前的用户调研、每次项目更新的用户需求评估到产品设计过程中的同理心等等流程之中。在开始一个项目的时候，首先需要了解用户的需求与喜好。不是每个人都会像乔布斯一样可以狂妄地说，我比用户更了解用户的需求，用户是不知道他们需要什么的？其实乔老爷子在说这些话的时候，他们的业务部门已经设立了专门的用户体验设计部门，大量的用户调查支撑了一个革命性产品的发布。每一次项目的更新背后都应该是对用户需求更深层次的理解，我们在做产品更新的时候，我们需要思考的问题从来都不是我们需要用户去用什么？而是用户需要什么？如果应用的每一步更新，做的是找到用户的真正需求，满足了用户的真正需求，活跃、口碑、传播、新增都会来的。

8、赚钱不必作恶

这个是由Google提出来的。现在也被全世界许多的公司奉为自己的信条。

作为一家互联网公司，Google 有两个收入来源：一是向其他公司提供搜索技术，另一个则是向广告客户提供在我们的网站上和网络中的其他网站上投放广告的服务。在世界各地，成千上万的广告客户使用 AdWords 推广他们的产品;无数发布商通过 AdSense 计划投放与自己网站内容相关的广告。为了确保最终能够服务所有用户，Google针对他们的广告计划和实际做法制定了一系列指导原则：

1. 除非广告内容与搜索结果页的内容相关，否则，就不能出现在我们的搜索结果页上。我们坚信，只有广告与您要查找的内容相关时，它提供的信息对您来说才算有用。因此，您可能会发现，执行某些搜索后看不到任何广告。

2. 我们相信，广告即使不“喧哗夺宠”也能取得应有的效果。所以，我们拒绝弹出式广告，因为这种广告会妨碍用户浏览所请求的内容。我们还发现，如果文字广告与受众高度相关，则点击率就会远远高于随机显示的广告。任何广告客户(无论规模大小)都可以从这种针对性极强的广告媒介中受益。

3. 在Google上投放的广告总是明确地标记为“赞助商链接”，因此，这些广告不会影响搜索结果的真实性。我们绝对不会通过操纵排名的方式，将我们的合作伙伴放在搜索结果中排名靠前的位置，另外，也没有任何人可以购买到更高的PageRank。我们的用户信任Google的客观性，我们绝不会为任何短期利益去破坏这份信任。

Google奉行的“不作恶”信念，不但让它在搜索引擎上成为了巨头，而且让它成为了一家全世界超级伟大的公司。

他们是如何践行“不作恶”的企业文化的呢？2018年4月份左右，谷歌官方宣布要与美国五角大楼进行人工智能军事项目的研究合作，这个项目主要是利用谷歌的 AI 技术解读视频图像，用于提高无人机打击的准确度，然而，此事却有近 4000多 名谷歌的员工联名不同意，因为这违背了谷歌的不作恶文化。最后有十几名谷歌员工集体宣布辞职，以此来反抗谷歌的作为。

Google强调，网络上也讲民主。在评估每个网页的重要性时，他们采用了200多种指标以及大量的技术，其中包括专利算法 PageRank™，它可以分析出哪些网站被网络中的其他网页“票选”为最佳信息来源。

同时Google也无私地公开自己的技术，它是全世界最大的技术开源公司之一，我们今天IT界使用的技术和工具，引用的顶级研究论文，很多都来自于Google，可以说Google让世界得以进步。

细究“不作恶”的含义，就会发现它其实意味着三重责任，第一重责任是企业不能违反法律；第二重责任是企业不能违反基本的商业规则；第三重则是企业具有高度的道德自律，用中国话说，叫“有公心”，只有这三重责任都被肩负起，才称得上“不作恶”。但中国的现状却是，多数企业刚刚只能做到第一条，能保证遵守既有法律就已经不错了，商业规则被破坏则是常事，更不用提“道德自律”。

从这个角度讲，宣传“不作恶”信条在中国比在美国更有意义，因为中国不但互联网企业容易作恶，传统企业作恶的“想象空间”甚至可能更大。当很多传统企业连基本的商业规则和法律都不能遵守的时候，去一味指责腾讯“垄断”、淘宝“售假”、百度“广告竞价排名”这类只是涉嫌灰色的行为又有多大意义？在“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地沟油”、“染色馒头”泛滥的市场中，在连温家宝都怒斥“诚信的缺失、道德的滑坡已经到了何等严重地步”的时候，“不作恶”当然不能再仅仅是喊给互联网公司听的口号。

现在国家管控越来越严，国民素质越来越高，社交工具微博、微信等发达，道德的力量越来越强，如果企业作恶，诚信的缺失、道德滑坡，那么它就绝对不能长期存活，甚至落得很惨的下场，比如三鹿集团，长春长生等，甚至淘宝、百度、360等大公司，也一度陷入危机。

9、分享文化

分享互动是互联网的重要特点，互联网公司也高度重视分享，在分享中，被分享者能够获得知识和实战经验，而分享者能够获得信心和荣耀。尤其是互联网公司员工的年龄普遍较低，80后、90后占多数，分享更符合他们的个性和需求，也更有利于他们的成长。

10、开放协作文化

高绩效团队的秘诀之一，就是开放透明的沟通文化。开放沟通带来更高水平的协作。如果你观察高水平的球队，几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一，球员时间和地点的同步，球员的机动能力才是真正起决定作用的。真正的足球比赛场地内是充满了嘶喊，手势，眼神，教练的指挥和暂停时间争分夺秒的沟通的。互联网公司，通常也是团队协作，一个产品的面世，仅凭一人之力，是很难完成的，都是一个团队功劳。

打造企业协作文化能够为公司发展奠定基础，赋予员工权利，让他们变得更有热情，创造良性循环。这样的企业，员工分工协作、及时补位支援；员工有战斗的精神，有大局观；能杜绝本位主义，能够灵活的变位和调整。

11、专注、极致

互联网公司讲究用户体验，也讲究专心将一件事做到极致，甚至是极客精神。追求卓越，秉承用户至上的理念，视产品品质为公司生存和发展的根本，精益求精，不断超越自我。

有人总结，互联网的口诀是七个字：专注、极致、口碑、快。

“专注”，什么是专注？放大镜原理，大道至简，越简单的东西越难做，但越容易传播。简单的东西才能集聚力量，只有专注才能做好。重质量不求数量，在“少就是多”的时代里面，怎么样把东西做得很精致、很有价值，才是问题的关键。苹果公司到今天为止只不过出过五款手机而已，精品策略。

“极致”，就是做到别人达不到的高度。说起来容易，做起来更难。要把别人看不到的东西也做得非常精致。iPhone的图标做得太极致，而且越做越好这就是极致。作品做到极致的时候是不可能被抄袭的。目前尽管与目标有差距，但是不能绝望，希望通过每天脚踏实地、一步一步的努力，离目标近一点，再近一点。

追求无止境。Google始终将自己在某方面的优势视为继续发展的起点，而不是终点。为自己设定目前还达不到的目标，因为他们知道，通过不断朝着这些目标努力，才可以做得比预期更好。Google的目标就是通过创新和反复探索，打造出优秀的产品并以异乎寻常的方式对其加以改进。例如，一位工程师发现，用拼写正确的字词进行搜索时会得到很好的效果，于是他就开始思考应当如何处理错别字。正是这种思考促使他开发了一种直观且更加实用的拼写检查工具。Google在尽力预测全球用户尚未明朗的需求走势，并开发各种可能会成为日后新标准的产品和服务来满足这些需求。以发布Gmail时的情况为例，与当时的其他电子邮件服务相比，Gmail拥有的存储空间最大。但现在看来，提供如此大的存储空间似乎是理所应当的，这是因为我们如今对电子邮件的存储空间有了新的标准。Google一直探索能够推动改变的新领域。归根结底，所做的一切正是源于永不满足于现状的态度。

12、扁平化管理

互联网公司，更偏爱扁平化管理模式。 “扁平化管理”是相对于传统金字塔“垂直管理”结构的一种管理模式。传统金字塔“垂直管理”是由基层管理者、中层、高层，多个层次共同组成一个金字塔状的结构。

扁平化管理需要公司高层大胆放权一线员工，并做到信息高度透明。

大胆放权给一线员工，让他们自己来制定自己的工作规范，多锻炼一线员工自我思考的能力，同时保持公司内部信息的高度透明化，让一线员工也能参与到公司的重大决策中，增强大家的归属感，比如是否可以一周开一次全员吐槽大会，让员工直面公司CEO进行畅所欲言，既增加了员工的主人翁意识，也能让高层决策者了解到公司实际的运作情况。

典型的，以小米公司为例。小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门领导、员工，而且不会让团队太大，保持在10 几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。除7个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，也减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。 包括雷军本人，他首要定位不是管理者、不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间他是参加各种产品会，每周定期和部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。

腾讯的扁平化管理也是从创始人做起，马化腾以身作则：

1. 不搞小圈子

马化腾坚决反对搞小圈子。表现在他尊敬外地员工，上了电梯，不少老乡会用潮汕家乡话给他打招呼，但是马化腾会直接用普通话交流，防止外地员工误解，认为这是企业内部小圈子。

2. 不搞大架子

如果你在传统大型企业工作，很可能会发现“大公司病”无处不在，老板需要有范儿、高管需要巴结。马化腾不搞大架子，尊敬每一个普通员工。据腾讯员工描述，有时候上班坐电梯会遇到马化腾，他往往会帮员工按住电梯防止夹住，俨然一个兼职的电梯管理员。

再看美国互联网公司的各种“扁”法：

 Facebook采用的是完全开放式的网状结构，它已经把去中心化走到了尽头; 

 谷歌属于正经扁法里面最扁的，公司甚至一度思索“管理到底有用没用”！

这样的超级扁平化的公司属于比较理想的，它依赖于整个公司的各种优良文化和员工的高度自觉和高素质，并不一定适合所有公司。虽然一般公司做不到，但是也值得学习借鉴。

扁平化管理会带来一个典型问题：由于管理岗位的减少，一个萝卜一个坑，就会使得一些优秀的人才由于晋升机会太少而跳槽。所以，互联网公司，又会采取一个和扁平化管理配套的策略：同水平专业者=同水平管理者。

即设置两条发展路线：一条是走管理者路线的，一条是走专业技能者路线的。管理者在这种情况下只是一个岗位名称，仅仅工作内容和职责不同而已，和同级别的资深专业技能者地位、待遇、发言权是一样的。这样便大大避免了优秀专业者的流失了。

例如阿里巴巴，他们把技术路线的专业者级别定为P1~P13，管理岗位级别定为M1~M6，一个高级技术工程师，对应的是P6，其地位等价于一个M1级别的主管，技术岗P7（架构师、技术专家），地位等于管理岗M2（经理）；P8（高级专家），地位相当于M3（高级经理）。由于阿里在行业的地位和影响力，它的P8通常是在业界比较有影响力的技术专家了，许多公司的技术总监也达不到这个水平。当你收到一个阿里名片上面写上 xxx 总经理、总监时，可能只是一个 P7 的工程师，但是已经足够对外声称为总经理、总监了。

13、平等，尊重员工

“平等”和“自由”，是人类所追求的最高思想境界。无论是作为社会人还是企业员工，寻求被尊重是人们在满足了基本生活需求后更高层次的精神需求，所谓工作的意义、动力和激情无不是员工在得到充分尊重的基础上发自内心的冲动。被尊重首先就需要得到平等的对待，这种平等应该表现为管理者对待员工在观念上的平等、人性上的平等，最终的体现是制度上的平等！

平等也是互联网的本质特征，互联网公司的企业文化也更讲求平等。

在互联网公司，员工之间的关系相对简单，对于领导也经常直呼其名；而且管理层也多是和普通员工一起办公，而不像传统企业中层都会有专门的独立办公室。例如，阿里内部就极为推崇“去总文化”，每个阿里人都有一个“花名”，马云的花名就是“风清扬”，CEO张勇叫“逍遥子”。

在微软公司的企业文化中，就突出“自由人文”的精神，提倡人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一名新员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。这样一件小事已经充分体现了微软企业文化中的平等精神，这种平等精神将会使员工将自己当作企业的主人，自愿作出最大的努力去工作。

实际对于任何企业来说，将平等体现在“制度化”上，消除一些人为设置的等级待遇和特权，消除管理者和员工之间可能会产生内心隔阂的不合理规定，真正展现一种人性平等的制度，也同样可以创建企业文化的良好基础。

尊重员工的另一个表现，就是对待员工应该“宽容”！企业要上升到文化这个层次，要追求创新，那必然就要有管理上的包容性。这就象做人一样，要有“容人、容言、容事”的雅量。在这里所说的“宽容”是建立在企业内部平等和制度化的基础之上的，并不是说可以容许员工随便犯错误，而是指个人修养上的宽容，指做事应该严格，待人应该宽容！指在企业中容许员工对管理发表自己的看法，鼓励员工提出自己的意见和建议。

14、自由文化

互联网公司的自由文化是出了名的，有人曾总结说，互联网最核心的文化是：开放，自由，平等。

正如谷歌所解释的那样：

我们的创始人秉承着“工作要有挑战，挑战带来快乐”的理念创立了Google。我们相信，恰当的企业文化更容易孵化出绝妙的、富有创意的产品。这样的企业文化绝不是熔岩灯和橡胶球就能营造出来的。我们重视团队成绩，也推崇个人成就，因为这都是公司全面成功的基础。员工是企业的宝贵资产，我们极为重视。他们背景不同，但都活力四射、热情洋溢。无论是工作、娱乐还是生活，他们总是充满创意。我们的工作氛围可能非常随意，但就是在排队等咖啡的过程中、在小组会议上或在健身房中，新的想法不断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流、经过测试，然后投入实际应用。这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目。命令创意人员让他们进行创新，这显然无效，正确的方式是放任他们去做，因为创新不能被拥有或任命，它需要被允许。

互联网公司，通常都不会要求员工的着装，穿什么随意就好，甚至不要求固定的工位，也不要求按时上班打卡。这些要求都明显的限制了员工的创造力，影响他们的工作效率。互联网创业人员，要求的是自律，坚持和持续学习的文化，如果一个创客和企业家做事情无法做到以上几点，谈何创业，谈何突破？

15、娱乐文化

这个娱乐文化，是指互联网公司的氛围，通常都不会特别严肃、一本正经，而是略带天真、活泼和趣味。

互联网竞争激烈，工作时间长，工作压力特别大，为了更好地缓解压力，互联网公司就形成了特有的娱乐文化。

互联网科技行业，大部分都是技术从业者，理工科高级知识分子，也实在是没有多少才艺和广泛的兴趣，他们只不过是在累的时候，能找个自娱自乐的方式让自己忘掉疲惫而已。

无论是唱歌戏曲“样样精通”的马云老师，还是有着浓郁工程师范儿的李彦宏，平常比较安静的马化腾，都在每年公司年会上表现出了自身狂放的一面，虽然他们的演唱很业余，但这种娱乐精神却传达得很到位。

另外，将工作适当的娱乐化，更能激发他们的创意、灵感和拼搏精神，以及对工作的热爱。特别是现在90后的“新新人类”，他们生活的时代，更加崇尚娱乐和自由，在互联网行业这么大的压力下，这些员工的士气忽高忽低、离职率高、加薪也起不到太大作用，按传统的方式不好管理，根本就留不住他们。

为了释放公司主力员工90后的创造力与敬业精神，在充满乐趣的氛围中减缓快节奏工作的压力，公司需要针对性的调整管理策略。举例如下：

1. 入职礼盒。为了给“新新人类”更好的入职体验，对公司有好的第一印象，公司精心设计入职礼盒，同时可以作为与众不同的入职引导。

2. 满足“新新人类”的特质：对生活品质有更高追求 非常有主见。将公司环境精心装扮，为大家准备了各种小零食、饮品，在公司树立一面荣誉墙，陈列着公司近几年荣获的成就奖项，让“新新人类”体会到他们每天都在做着有意义、很酷的事情，增强他们的自豪感和使命感。

3. 利用茶话会、咖啡角，来组织小范围的分享和讨论活动。

4. 每年举行盛典，为工作2年、3年以及5年的员工送上一份特殊的礼物——不同的勋章，这代表着一份肯定与支持，感谢这些员工们，同时也增强“新新人类”的归属感和荣誉感；

5. 满足“新新人类”的特质：自我、更看重过程的感受。端午节答题兑换粽子，六一儿童节准备套圈、儿时零食等带大家重返童年等。

6. 设立DKP积分机制，即 Dragon Kill Point——屠龙积分，这来源于《魔兽世界》等游戏，游戏中最顶级的装备获取往往来自于难度最大的首领级怪物，需要多人配合才能完成。积累DKP积分，可以换取丰厚的奖励。许多互联网科技公司通过设置类似的积分，来对员工的创新和贡献进行奖励，这样能提升极大的员工的积极性和荣誉感，让工作就像打怪升级一样。

16、员工与企业共同成长

互联网公司追求员工与企业共同成长，追求在企业成长的同时员工获得满意的回报，追求通过企业的高速成长为员工打造一个不断有成长空间的事业平台。与此同时，公司追求在企业内营造尊重、信任、友爱、公平、公正、正气的氛围，以使每个员工都能全身心投入工作，并从工作与企业环境中感受到快乐。

华为的核心竞争力在哪里？任正非说，在我看来无非是两点：一是华为的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。基于这两点核心竞争力，华为打造了一整个端到端的通讯产品体系。说到底，对于IT科技公司，员工才是企业最宝贵的资产。不能与员工共同成长的公司，无法做大做强。华为一直秉持着“人才资本增值优先于财务资本增值”的基本理念，将人才视为公司走向长久成功的关键要素以及事业长期发展的驱动器，构建人才与公司共同成长、达成共赢。作为华为的创始人，任正非持股只有1.07%，广大员工持股近99%，也就是说公司挣的钱百分之九十九是员工的，最后大家都拼命干活，公司也会越来越强大。

企业中30%~40%的核心员工掌握着企业的核心竞争力，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。他们创造了企业80%的利润。他们一旦跳槽服务于竞争对手，带走企业的技术和大量客户等竞争资源，对企业来说是致命的打击。所以，留住人才、避免员工流失，也是企业的头等大事。

员工个人的未来，固然是要靠自己去创造，但一家公司能否给其创造“好的工作环境，好的学习机会，还有不错的待遇”，让员工得到成长和能力提升，使员工在被裁员时还能由衷地对公司说声“谢谢”，这不仅考验企业的良心，也检验一家企业是否具备持续健康发展的原动力。

为员工建立成长通道，包括合理的岗位晋升机制，合理的薪酬结构调整。如果公司没有把握好这两点，导致核心人员流失，或者优秀人才得不到好的发展，没有优秀的员工，对企业而言，造成的结果无疑是致命的。

互联网科技公司通常要定期开展薪酬数据调查，并根据调查结果和公司业绩、个人绩效对员工薪酬进行及时调整，避免落后于市场。并设置奖金，根据薪酬政策，每年对奖金方案进行审查和修改。有条件的公司，还会推行员工长期激励计划或持股计划，让员工分享到公司成长的收益。

17、互联网公司经典语录

专注如一

创新求变

保持学习心态

让数据说话

把事情做到极致

允许试错

用户需求决定一切

证明自己，用结果说话

让产品简单，再简单

让优秀人才脱颖而出

迅速迭代，越变越美

从可信赖到可依赖

公司离破产永远只有30天

高效率执行

一定要找最优秀的人才

少许诺，多兑现

不唯上

愿意被挑战

问题驱动

给最自由的空间

每个人都要捡起地上的垃圾

公司不仅是创始人的，更是每一个员工的

你不是孤军

说话不绕弯子

打破部门樊篱

对事不对人

主动分享

没有公司政治

帮助别人，成就自己

遇到新事物，先看看别人是怎么干的

只把最好的成果传递给下一环节

听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定

人一定要做自己喜欢且擅长的事情

一个人最重要的能力是判断力

认准了，就去做，不跟风，不动摇 

用流程解决共性问题

用户至上：

为用户创造价值

坚决维护用户利益

尊重用户知情权与选择权

为用户提供简单易用的产品

创业心态：

我们做的是一份事业而非一份工作

结果导向

用心做事

速度制胜

持续创新：

互联网行业需要有颠覆精神

鼓励和支持原创

提倡微创新

向用户和竞争对手学习

不断反思：

不断进行批评与自我批评

不断发现问题，解决问题

追求极致，将一个点做深做透

开放协作：

有战斗的精神

有大局观

杜绝本位主义

灵活的变位和调整

分工协作、及时补位支援

利益选择上用户第一

个人发展上心态第一

产品设计上创新第一

人才培养上反思第一

团队运作上协作第一